Zukunftsträchtige Erweiterung

Design Thinking bietet vergleichbare Vorteile wie Scrum, allerdings mit mehr Fokus auf der Entwicklung neuartiger, „innovativer“ Produkte und Services. Doch sieht das schweizerische Software- und Beratungshaus Enigma auch Defizite. So sei der Ansatz zu stark auf die Gegenwart fixiert, also auf aktuelle Anforderungen von Nutzern. Das laufe der Vorgabe zuwider, zukunftsorientierte Lösungen und Software-Produkte zu entwickeln.

Der Vorschlag von Enigma: Design Thinking um die Komponente „strategische Voraussicht“ (Strategic Foresight) zu ergänzen. Dabei werden aufkommende Trends und Technologien analysiert und in den Design-Thinking-Prozess integriert. Ein Unternehmen kann dadurch beispielsweise ermitteln, um welche digitalen Services und Apps es seine „analoge“ Angebotspalette ergänzen muss.

Damit Verfahren wie Scrum, Kanban und Design Thinking den erhofften Nutzen bringen, gilt es, Fallstricke zu vermeiden. Yannick Scherer von der Software-Design-Agentur Futurice plädiert dafür, erste Erfahrungen in kleinem Maße zu sammeln. „Besondere Vorsicht ist bei der Projektauswahl geboten. Hochpolitische und brisante Themen sollten am Anfang vermieden werden“, so Scherer. „Zudem können existierende Infrastruktur­lösungen und Tools, sei es Hosted oder in der Cloud, einen schnellen Einstieg bieten, unnötigen Aufwand reduzieren und die Flexibilität erhöhen.“ Wichtig ist ihm zudem, dass im Rahmen von Entwicklungsprojekten sämtliche relevanten Abteilungen miteinbezogen werden.

Das gilt zum Beispiel für die Mitarbeiter im Einkauf: „Sie verlangen oft eine Festpreis-Beauftragung, die nicht zum agilen Vorgehen passt. Nötigenfalls muss das Management aktiv werden und entsprechende Vereinbarungen mit Dienstleistern zulassen“, erläutert Martin Preiss von Namics. Zudem sei die Integration der unterschiedlichen Teams essenziell. „Die Basis für eine langfristige Zusammenarbeit von Entwicklungs- und Operations-Team muss von Beginn an gegeben sein.“

Axians-CTO Maik Hähnel wiederum plädiert dafür, von Anfang an eine agile Leitung und Management-Stakeholder zu etablieren, die das Thema agile Methoden quasi leben. „Außerdem sind Änderungen im Plan an der Tagesordnung. Verantwortliche sollten nicht daran zweifeln.“ Wichtig sei, dass auch Misserfolge und holprige Starts in Kauf genommen würden.

Problematisch für den Erfolg einer Entwicklung ist zudem, wenn Scrum-Teams nur als eine andere Form von Projektgruppen gesehen werden. Die Konsequenz: Nach Abschluss eines Projekts löst sich das Team wieder auf. Steht später eine Weiterentwicklung eines Produkts an, müssen sich – eventuell ganz neue –Scrum Master und Product Owner erneut in die Materie einarbeiten.

Besser ist, weniger in Projekten als vielmehr in Produkten zu denken und interdisziplinäre Teams aufzubauen, die längere Zeit Bestand haben.