Der digitale Wandel erfasst alle Lebensbereiche

Eine Reihe von Geschäftsmodellen werden bestehen bleiben. Der Bahnhofsbäcker kann weiterhin die Teiglinge aufwärmen und über die Theke reichen. Aufzüge verkehren auch weiterhin und transportieren Fahrgäste zwischen den Etagen, bald auch horizontal. Und die Hotelgäste werden weiterhin persönlich im Hotel vorstellig.

Dennoch: Auch solche Unternehmen dürfen die Digitalisierung nicht ignorieren. Wie das aussehen kann, das zeigen die Beispiele Marriott und Schindler.

Hotels stehen mittlerweile in Konkurrenz zu Start-ups der Shareconomy-Bewegung, etwa Airbnb. Schon 2008 hatte Airbnb den Markt für die Vermittlung privater Unterkünfte per App gesehen. Mittlerweile ist Airbnb in über 34.000 Städten weltweit vertreten, zählte bisher über 25 Millionen Gäste und stieg damit zum Leitbild der Shareconomy-Szene auf. Unlängst hat Rocket Internet wieder einen neuen Start-up-Klon namens Nestpick nach Deutschland gebracht, der die Geschäftsidee von Airbnb kopiert.

Die Hotelkette Marriott reagierte auf die Airbnb-Konkurrenz. Eine erste Änderung war, dass Besprechungsräume der Hotels seit 2013 on demand gemietet werden können, ohne dass man selbst Gast des Hotels sein muss.

Marriott Workspaces heißt diese Dienstleistung und entstand in Koopera­tion mit Liquidspace. Das Geschäftsmodell änderte sich damit zwar nicht, die Art und Weise und die Bedingungen, die Räumlichkeiten zu nutzen, allerdings schon.

Hiermit ist die Transformation Marriotts zudem nicht zu Ende. Es folgte die Umsetzung einer Collaboration-Strategie, eines weiteren Felds der digitalen Transformation. So hat Marriott International alle Marken der Marriot-Gruppe neu vernetzt und dabei den Mehrwert für die Mitarbeiter in den Mittelpunkt gerückt. Die Vision bestand aus Mobilität sowie fallspezifischer Zusammenarbeit. Im Zuge dessen wurden zentrale Entscheidungsprozesse beschleunigt, neue Arbeitsbedingungen geschaffen und das Teilen von Informationen und Ideen in der Unternehmenskultur verankert.

Ferner band das Unternehmen die Lieferanten in die Zusammenarbeit ein, um die Zeit bis zur Lösung eines Problems zu verkürzen.

Mittlerweile bewegen die 1,3 Millionen Aufzüge und Fahrtreppen von Schindler weltweit 1,3 Milliarden Menschen. Das Geschäftsfeld teilt sich dabei in den Bau der Anlagen und den Service dafür auf.

Rund 20.000 Servicetechniker beschäftigt Schindler, bei insgesamt 53.000 Angestellten. 80 Prozent des Profits stammen zudem aus dem Servicezweig. Verständlich also, dass sich Schindler bei der Digitalisierung die Servicetechniker vornahm, um damit diesen Ertragsteil zu optimieren.

Das Ziel: Die Servicetechniker sollten möglichst viele Informationen zu ihren anstehenden Aufträgen digital erhalten. Daraus entsprang ein „digitaler Werkzeugkoffer“, eine App, die dem Servicetechniker nicht nur den genauen Weg zum Aufzug zeigt, der gewartet oder installiert werden muss. Auch die Dokumentation wurde vollständig digitalisiert und in die App integriert. Sie steht jedem Servicetechniker auf dem Tablet-Computer zur Verfügung.

Fieldlink nennt Schindler die selbst entwickelte und einfach zu bedienende Oberfläche, die die Techniker, das Backoffice und auch die Kunden miteinander vernetzt. Verschiedenste Informationen zum Status der Anlagen werden automatisch gesammelt und in das Netzwerk eingespeist. So erhält das Facility-Managment des Kunden Einsicht in eventuelle Probleme der Aufzug- und Rolltreppen-Anlagen und wird automatisch darüber informiert, ob bereits ein Servicetechniker alarmiert und unterwegs ist.

Detaillierte Zahlen nennt Schindler nicht, ließ jedoch wissen, dass die Produktivität dank dieser digitalen Transfor­mation massiv gestiegen sei – was gleichermaßen für den Profit und die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit gelten dürfte.