Die Digitalisierung gemeinsam meistern

Digitale Technologien breiten sich in vielen Unternehmen aus. Doch obwohl die damit einhergehenden disruptiven Effekte durchaus bemerkt werden, liegen die konkreten IT-Projekte oft noch nicht in den Händen des CEOs. Das jedenfalls zeigt die Umfrage unserer Schwester-Zeitschrift „Computerworld“ bei den Top-500-Unternehmen in der Schweiz. Wenn ICT-Leistungen nachgefragt werden, liegt die Beschaffung demnach zumeist nach wie vor in der Verantwortung des CIOs oder IT-Leiters. Verglichen mit dem Vorjahr ist in diesem Bereich die Bedeutung des CEOs nur langsam gewachsen, genauso wie sich der Einfluss der IT-Chefs nur wenig reduziert zeigt. Bemerkenswert ist immerhin, dass die Fachabteilungen als Anlaufstelle für die ICT-Anbieter wichtiger werden.

Da die in der Digitalisierung schlummernden Potenziale eigentlich Chefsache sind, müsste die Verantwortung für den IT-Leistungsbezug sehr viel deutlicher beim CEO liegen, meint nicht nur Tobias Eberle, Chef der Kreuzlinger Data Migration Services. „Die Digitalisierung ist eine strategische Entscheidung und damit Thema des CEOs beziehungsweise auch des Verwaltungsrats“, ist er sicher. Gehe es mittels digitaler Innovation und Transformation doch darum, Wachstum und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.Welche technischen Fähigkeiten dazu benötigt werden, liege zwar in der Verantwortung der IT-Abteilung oder auch des Digital Officers. Doch seien „diese gefordert, ihre Visio­nen auf die Unternehmensstrategie auszurichten“, betont der CEO des IT-Dienstleisters für das Managen des Lifecycles von Unternehmensdaten.

Dennoch sei in der Realität bei gut der Hälfte seiner Kunden nach wie vor der CIO der wichtigste Ansprechpartner für die Digi­talisierung. Andererseits setzen viele in der Entscheidungsfindung bereits auf Rollen wie den Chief Digital Officer oder Chief Innovation Officer: „Sie wollen damit sicherstellen, dass ihnen die digitalen Technologien einen Wett­bewerbsvorteil verschaffen“, erklärt Eberle.

Diese Differenz sei aber den Projekten geschuldet, fährt er fort. Gehe es doch im klassischen Geschäft seiner Firma um die Stilllegung von Altsystemen, also neben dem langfristigen Zugriff auf Altdaten vor allem auch um Kostenoptimierung. Hier seien primär die IT, aber auch die Finanzabteilung die Ansprechpartner. In Transformationsprozessen wie Umstellungen auf die ERP-Lösung SAP S/4 HANA rücke hingegen die Datenqualität in den Fokus. „In solchen Projekten ist die IT involviert, aber die Fachabteilungen geben den Ton an“, erklärt Eberle.

Grundsätzlich sieht man das auch bei iWay, dem Internet Service Provider (ISP) der St. Gallisch-Appenzellischen Kraftwerke (SAK), ähnlich. Geschäftsführer Matthias Oswald gibt aber zu bedenken, dass die Digitalisierung sehr oft eine große Anzahl von Projekten und Initiativen umfasse, „für die der CEO oft zwar in der Gesamtheit zuständig ist, die einzelnen Teile sich aber in den Fachabteilungen abspielen“.

In der Praxis heißt dies laut Oswald: „Für ICT-Dienstleister ist die oder der CIO des Kunden trotzdem nach wie vor der zentrale Kontakt.“ Außerdem bestehe die digitale Transformation aus diversen multidiszipli­nären Projekten. Das habe zur Folge, dass die Kontakte in den Fachabteilungen tendenziell an Bedeutung gewinnen. Da bei der digitalen Transformation das ganze Unternehmen und alle Bereiche involviert seien, liege dieser Trend gleichsam auf der Hand, fügt er an. „Man kann halt nicht auf Befehl und gewissermaßen auf Knopfdruck zentral digitalisieren. Solche Gigaprojekt-Ansätze werden eher scheitern und sehr bald von agilen Teams links und rechts überholt werden“, betont Oswald.

Als Dienstleister habe man heutzutage schlicht zur Kenntnis zu nehmen, dass eben nicht explizit der CEO angesprochen werden muss und Digitalisierungsprojekte teilweise nicht mehr unter der Leitung der IT-Abteilungen durchgeführt werden. Daran müsse man sich anpassen und auch Kontakte mit „nicht traditionellen“ Ansprechpartnern in den Unternehmen suchen und pflegen, findet Oswald.