Microsoft hat uns überzeugt

Roberts: Zu Beginn unserer Reise in das Internet of Things wussten wir noch nicht, welches der richtige Weg für Bühler ist. Wir hatten die Wahl zwischen langen internen Projekten oder externen Beratern ohne interne Lernkurve. Beide Optionen haben uns nicht überzeugt.

Roberts: Wir wählten sechs Partner aus und initiierten mit ihnen Pilotprojekte über sechs Monate. Anschließend besaßen wir 36 Monate Erfahrung in verschiedenen IoT-Anwendungen, was uns viel besser positionierte für die Entscheidungsfindung. Und auch die Partner waren euphorisch: Fünf glaubten, schon während der Pilotphase die optimale Lösung gefunden zu haben, die sie uns sofort verkaufen wollten. Der sechste Partner sagte uns, dass niemand in der Branche zu 100 Prozent weiß, wie sich das umsetzen lässt. Dieser Partner arbeitete mit mehreren Unternehmen zusammen und konnte Erfahrungen aus verschiedenen Projekten teilen. Das war Microsoft. Diese Ehrlichkeit und Offenheit für den Austausch auf Augenhöhe überzeugte uns.

Roberts: Unsere rund 13.000 Mitarbeiter haben jeder für sich einzigartige Erfahrungen, Fähigkeiten und Wahrnehmungen von Kundenbedürfnissen. Unsere Herausforderung als Management besteht darin, alle Mitarbeiter in den Innovationsprozess einzubeziehen. Dafür veranstalten wir unter anderem alle zwei Jahre einen globalen Innovationswettbewerb.

Zuletzt bestand die Aufgabe darin, Lösungen zu entwickeln, die auf unser Ziel einzahlen, den Energie­verbrauch und die Abfallproduktion bis 2020 um 30 Prozent zu senken. Fast 5.500 Mitarbeiter haben sich beteiligt und schlugen 350 Geschäftsideen vor. Die besten Vorschläge aus China, Indien, Südafrika, Lateinamerika, Nordamerika und natürlich Europa haben wir eingehend geprüft. Die 30 besten Ideen wurden auf internen Plattformen vor­gestellt. Nun waren alle Mitarbeiter aufgerufen, einem der Projekte ihre Stimme zu geben. Die Gewinner wurden nach Uzwil eingeladen, wo sie ein vier­tägiges Start-up-Training durchliefen. Anschließend konnten sie ihre Ideen vor der Konzernleitung präsentieren.

Stefan Scheiber: Wir sitzen zu diesem Thema aufgrund der Wichtigkeit jeden Monat zusammen. Denn wir haben für das Gesamtgeschäft eine Strategie und einen Maßnahmenplan mit fünfjähriger Laufzeit definiert, die jeweils herunter­gebrochen werden in jährliche Schritte. Das beinhaltet auch die Weiterentwicklung der Technologie und der Digitali­sierung. Um die jährlichen Ziele zu erreichen, haben wir vorausschauend ambitionierte Kriterien festgelegt, die in Aktionsplänen angegangen werden. So kommen wir drei, gemeinsam mit anderen Bereichsleitern, mindestens einmal pro Monat zusammen, um die erreichten Ziele und die erforderlichen Maßnahmen zu diskutieren. Aber anstatt uns in unendlichen Analysen zu ergehen, bis wir schließlich selbst komplett paralysiert sind, gehen wir ins Feld. Wir testen verschiedene Technologien direkt im Markt. Falls wir scheitern, dann scheitern wir schnell und lernen aus dem Misserfolg.

com! professional: Sind Sie, Herr Scheiber, in der Regel der Ini­tiator für Innovation bei Bühler?

Scheiber: Nein. Innovation ist wirklich Teil der DNA und Kultur unseres Unternehmens. Es wäre also fatal, wenn Innovation auf mich reduziert werden würde. Deswegen gebührt unserem CTO Ian Roberts große Anerkennung für die Initiative, dass wir alle 13.000 Mit­arbeiter durch den erwähnten Wettbewerb in den Innovationsprozess einbeziehen. Für mich steht dabei nicht so sehr im Vordergrund, ob alle Ideen der Mitarbeiter auf die Digitalstrategie einzahlen oder ob sie alle umgesetzt werden. Der größte Wert entsteht durch das Engagement jedes Einzelnen und damit ein Engagement mit der Unternehmung und ihrer Zukunft. Denn Stillstand ist heute gleichbedeutend mit Rückschritt. Und Zukunftsorientierung bedeutet konstante Veränderung. Nur so können wir die Veränderungen auf allen Ebenen fördern. Im 21. Jahrhundert bedeutet Veränderung in erster Linie digitale Veränderung, aber nicht ausschließlich. Für mich ist es von größter Bedeutung, dass wir Trends und Marktentwicklungen frühzeitig und vorwärtsschauend erkennen und dann rechtzeitig Chancen und Risiken erfassen. Diese Agilität ist wohl der entscheidende Faktor für zukünftigen Erfolg.

Roberts: Der CEO ist aber durchaus ein sehr wichtiger Faktor im Veränderungsprozess. Ich erinnere mich gut an ein Meeting der 100 wichtigsten Führungskräfte von Bühler, an dem diverse digitale Lösungen vorgestellt wurden. Am Ende forderte Stefan die Manager auf, beim nächsten Treffen digitale Bühler-Lösungen von jedem Geschäftsbereich zu zeigen. Dank dieser Forderung hatten die Führungskräfte keine Wahl: Sie mussten liefern. Da es aber Manager lieben, sich miteinander messen zu können, entstand schließlich eine Art Wettbewerb, in dem viele neue Ideen generiert wurden.