Neue Mitarbeiter, mehr Vielfalt

Zwei Mitarbeiter im CIO-Team haben zuletzt stark an Profil gewonnen: der Chief Digital Officer (CDO) und der Chief Technology Officer (CTO). Der CDO ist verantwortlich für Vorreiterprojekte und für Experimente in Sachen digitale Transformation - und bereitet so die Zukunft des Unternehmens vor. Die Kernkompetenzen müssen dabei im Betriebswirtschaft­lichen liegen, ergänzt durch ein profundes Verständnis der IT als Enabler. Die Rolle des CTOs ist verantwortlich für die Technologiestrategien, für gute Arbeitsumgebungen, eine adäquate fachliche Weiterbildung der IT-Mitarbeiter und für zukunftsfitte Organisationsstrukturen. In Unternehmen, die noch nicht auf Microservices und DevOps umgestiegen sind, muss zudem der technolo­gische und organisatorische Wandel geleitet werden. Das dient ebenfalls einer nachhaltigen Zukunftssicherung, ist aber viel techniknäher als die Aufgabe des CDOs. Die CTO-Rolle verlangt zwar auch BWL-Wissen, vor allem aber echte Leidenschaft für die Informatik.

Zur CIO-Rolle gehört, das Team aufzubauen und Brücken zum Business zu schlagen, wo dieses in die Reorganisation involviert werden muss. Die Funktion ähnelt mal der eines Sport-Coaches, mal der eines Dirigenten. Sie verlangt ein tiefes Verständnis des großen Ganzen, Empathie und Kreati­vität, technische und betriebswirtschaftliche Visionen, eine stringente Situationsanalyse und die Fähigkeit zum Inspirieren. Das geht nicht ohne Individualität.

Deshalb wird es unter CIOs sehr viel mehr Vielfalt geben - von der Elternfigur über die klassischen Technikmanager bis zu den schwer fassbaren Genies, die durch unverrückbare Kon­sequenz oder pure Kreativität für sich begeistern. Dagegen wird die Nachfrage nach CIOs, die nicht angreifbar sind und sich sozial in der Geschäftsleitung gut einfügen, massiv zurückgehen. CIOs mit ungewöhnlichen Stärken bringen einem Unternehmen mehr als solche ohne Schwächen.

Was wäre, wenn die Thesen in diesem Beitrag richtig wären? Dann müssten sich CIOs danach beurteilen lassen, wie gut die Geschäftsleitungsmitglieder Software verstehen, wie oft sie unmögliche Aufgaben bewältigt haben und wie umfassend sie Qualität messen. „No way - unmöglich!“ ist darauf vermutlich die erste Reaktion jedes CIOs. Doch das wäre vorschnell: Man muss in diesen Kriterien nicht perfekt abschneiden. Es genügt, zu den Besten zu zählen. Und das ist derzeit noch gar nicht so schwer.