Von den Kleinen lernen

Doch jedes Tun und jede Veränderung birgt immer auch die Gefahr, dass etwas missglückt und nicht gelingt. Ein Problem, das viele mittelständische Unternehmen und Großkonzerne haben, ist die Angst zu scheitern. Wenn ein Projekt oder ein neues Produkt nicht zu einem Erfolg wird, dann sieht man häufig nur das Scheitern, nicht aber die positiven Aspekte. Dabei gibt es auch bei schiefgelaufenen Projekten immer etwas, das man mitnehmen und woraus man lernen kann.

„Die Angst vor dem Scheitern ist an sich kein Problem – aufgrund der Kosten, die mit dem Scheitern verbunden sind, sind etablierte Unternehmen allerdings oft weniger experimentierfreudig“, erklärt André Schindler, General Manager EMEA bei NinjaRMM, einem Anbieter für Fernwartungs-Software. Scheitern sei für größere Firmen schlicht kostspieliger als für Start-ups. „Mittelständische und große Unternehmen operieren in einem größeren Maßstab als Start-ups, und daher erfordern neue Initiativen, Produkte und Markteinführungen erhebliche Ressourcen.“

Natürlich gehen auch Start-ups mit ihrer Scheitern-Strategie ein beträchtliches Risiko ein. Dieses Risiko in Kauf zu nehmen ist für sie der richtige Weg, um Projekte schnell umzusetzen. Es funktioniert auch, weil viele Start-ups im Vergleich zu den Großen oft nicht viel zu verlieren haben. „Das kann ein etabliertes Unternehmen sicher nicht. Da steht zu viel auf dem Spiel“, sagt Mike Gregor von SolidLine.

Nach Roman Rittwegers Auffassung hat die Angst vor dem Scheitern nicht unbedingt etwas damit zu tun, ob es sich um ein altgedientes Unternehmen oder ein junges Start-up handelt. Für ihn ist es reine Einstellungssache: „Es ist wohl eher die Eigenschaft eines guten Unternehmers und einer guten Unternehmerin, keine Angst vor dem Scheitern zu haben.“

Das Jungunternehmen Tresmo etwa räumt seinen Mitarbeitenden einen gewissen freien Entscheidungsbereich ein, in dem man durchaus das eine oder andere Risiko eingehen darf – das sich oft durch großen Erfolg bezahlt macht. „Geht etwas schief, bereiten wir die Fehler so auf, dass wir alle etwas daraus lernen und so besser werden“, erklärt Tobias Heyne.

Ein offener Umgang mit Fehlern ist seiner Ansicht nach heute noch viel zu wenig verbreitet. „Für Start-ups ist es immens wichtig, gemeinsam aus Fehlern in Projekten zu lernen.“ Durch diese Fehlerkultur erhöhe man seinen Wirkungsgrad, vermeide lange Planungsprozesse und komme zügig ins „Doing“. Oft hat man den Eindruck, als hätten Start-ups überhaupt keine Angst vor dem Scheitern. „Das ist sicherlich falsch, wenn man bedenkt, wie viel Mühe und Herzblut die Teams in ihre Ideen investieren“, so Heyne. In größeren Unternehmen agierten viele Manager im Vergleich zu Mitarbeitern eines Start-ups dagegen eher „risikoavers“. Dabei sollte Risiko nicht per se als negativ betrachtet werden. „Ein Risiko einzugehen kann auch eine Chance bedeuten.“ Risikofreude verlange eben aber auch nach einer etablierten Fehlerkultur. Tresmo treibe mit seinem offenen Umgang mit Fehlern oft dazu an, auch risikobehaftete unternehmerische Entscheidungen zu treffen. So sei für das Beratungsunternehmen bei einem Vorhaben erst einmal „das Glas stets halb voll“.

Interview

„Man lernt eine Menge, wenn man scheitert – und weitermacht“

Angestammte Unternehmen wären gerne etwas mehr wie Start-ups. Doch das ist gar nicht so einfach. Was traditionelle Firmen von Start-ups lernen und wie sie ein Stück weit so werden können wie sie, erklärt Andy Goldstein. Er ist Serial Entrepreneur & Business Angel sowie Lead Partner im Bereich Innovation & Ventures bei Deloitte Consulting.

com! professional: Herr Goldstein, in Zeiten der Digitalisierung schielen viele Unternehmen neidisch auf Start-ups. Was macht junge Unternehmen für etablierte Unternehmen so interessant?

Andy Goldstein: Die Geschwindigkeit, mit der sich Start-ups bewegen, ist natürlich beachtlich – und große Unternehmen würden es ihnen auch gerne gleichtun. Was aber oft vergessen wird: Die Start-ups, vor allem die Later-State-Start-ups, haben meist viel mehr Geld für besondere Themen als die normalen Unternehmen.

com! professional: Und weshalb wollen plötzlich alle eine Start-up-Kultur bei sich etablieren?

Goldstein: Ganz einfach: Es ist mittel- und langfristig eine Überlebensfrage, das wissen auch renommierte Großunternehmen, etwa in der Autoindustrie. Die Erfolge aus alten Zeiten sind keine Garantie. Die
Geschwindigkeit des Business und der Geschäftsentwicklung hat sich allgemein durch die Digitalisierung noch einmal deutlich erhöht. Die älteren Firmen merken, dass sie zurückbleiben, wenn sie nicht diese Geschwindigkeit erreichen.

com! professional: Was bedeutet diese Überlebensfrage konkret für die Unternehmen?

Goldstein: Die Konzerne müssen vor allem in zwei Bereichen besser werden: Wesentlich ist sicher, dass sie lernen, schneller und agiler zu werden. Das ist natürlich bei lange gewachsenen Hierarchien, Prozessen und Strukturen nicht einfach und erfordert ein grundsätzliches Umdenken und Hinterfragen der eigenen Organisation, der Abläufe, Ausrichtung et cetera. Zum anderen müssen Unternehmen lernen, Misserfolge als einen wichtigen Schritt auf dem Weg zum Erfolg zu akzeptieren. Denn auf jedes erfolgreiche Start-up kommen mindestens neun, die es nicht geschafft haben.

com! professional: Aber wie übertrage ich die Eigenschaften von Start-ups wie Agilität und flache Hierarchien auf mein etabliertes Unternehmen?

Goldstein: Große Unternehmen müssen dieses Denken und die notwendigen Techniken erst einmal kennen und nutzen lernen, um die Idee von Agile Start-up oder Lean Start-up effektiv und effizient umsetzen zu können. Es gibt inzwischen nachweisbare Methoden über deren erfolgreiche Umsetzung, aber man muss diese Techniken lernen.

Start-ups nutzen diese neuen Techniken wie Business Planning Canvas und Social Tools regelmäßig im eigenen Sinne. Konzerne müssen daher willens sein, diese Trainings und Methoden in der eigenen Organisation einzuführen und zu verankern.

com! professional: Bedeutet dies, dass ich meine alten Strukturen über den Haufen werfen soll?

Goldstein: Auf keinen Fall. Aber Sie müssen in der Lage sein, diese infrage zu stellen und sich gegebenenfalls neu zu positionieren oder sich zu optimieren. Es kann nicht sein, dass man Dinge einfach so weitermacht, weil man sie schon immer so gemacht hat. Die Integration neuer Technologien oder die Förderung und Nutzung von innovativen Start-ups erfordert die Bereitschaft, sich selbst neu zu erfinden und Altes, Unnützes loszulassen.

com! professional: Start-ups haben häufig keine Angst vor dem Scheitern. Ist diese Angst vor allem bei traditionellen Mittelständlern nicht ein großes Problem?

Goldstein: Das ist es tatsächlich, besonders auf der Managerebene. Deswegen ist es besonders wichtig, dass Großfirmen eine Experimentierkultur entwickeln, in der, wenn Mitarbeiter mit ihren Vorhaben scheitern, sie nicht dafür bestraft werden. Im Gegenteil müssten sie dafür gefeiert werden und Coach für andere werden. Man lernt eine Menge, wenn man scheitert – und weitermacht. Nur nehmen die meisten diese Lektion nicht oder nur negativ wahr. Man weiß, dass die erfolgreichsten Firmengründer sogenannte Serial Entrepreneurs sind, die mehrere Start-ups gegründet haben.

Was wir jetzt in den Unternehmen brauchen, ist eine Kultur von Serial Intrapreneurs, also Mitarbeiter, die etwas Neues innerhalb der Firma starten. Und wenn sie scheitern, dann innerhalb eines definierten Rahmens, und das ist dann keine Schande. Denn sie werden nicht aufgeben und wieder etwas Neues starten. Es geht um die Lehren aus dem jeweiligen Scheitern und die entsprechende Kultur, in der Scheitern bei dem Versuch, etwas zu verbessern oder zu bewegen, nicht verurteilt wird.

com! professional: Nicht alles, was neu ist, muss auch zwingend gut sein … Welche alten Tugenden sollten Unternehmen beibehalten, von denen wiederum Start-ups lernen können?

Goldstein: Man sollte sich vor Augen halten: Alte Firmen haben in den vergangenen Jahrzehnten und zum Teil Jahrhunderten eine beachtliche Überlebenskultur gezeigt. Und das ist natürlich eine große Herausforderung für ein Start-up – eine Kultur zu kreieren, die auch über Generationen erfolgreich ist. Selbstverständlich haben auch erfolgreiche und traditionelle Unternehmen verstanden, wie man ganz starke Kundenbeziehungen aufbaut. Sie haben gelernt, über lange Zeiträume neue Produkte auf den Markt zu bringen, jahrein, jahraus, und dabei ihre bestehenden Produktlinien zu ändern, um modern zu bleiben. Dieses Dranbleiben über lange Zeiträume ist sicher eine Disziplin, bei der Start-ups viel von alteingesessenen Unternehmen lernen können.

Nicht alles, was neu ist, ist allerdings automatisch besser. So gibt es genügend alte Tugenden, die sich etablierte Unternehmen unbedingt bewahren sollten – und von denen Start-ups lernen können. Während zum Beispiel mittelständische und große Unternehmen unter Umständen langsamer sind, wenn es darum geht, ein neues Produkt zu entwickeln oder auf den Markt zu bringen, so verwenden diese auch mehr Zeit für die Validierung. „Auf diese Weise erhöhen sie die Chance, dass ihre Ideen letztlich ebenfalls zum Erfolg führen“, so André Schindler von NinjaRMM.

Die Wahrheit – in diesem Fall der richtige Weg zum Erfolg – liegt, wie so häufig, irgendwo dazwischen. Es geht also nicht darum, dass Unternehmen nun alle ihre Strukturen über Bord werfen und plötzlich ganz und gar wie ein Start-up agieren müssen. Auch im Rahmen einer Zusammenarbeit mit jungen Unternehmen lässt sich von deren Vorteilen profitieren.

Roman Rittweger glaubt, dass die Koexistenz von etablierten Unternehmen und Start-ups der richtige Weg ist: Beide lernten voneinander und könnten die für sie wichtigsten Vorteile annehmen. Er betont, dass beide Seiten aufeinander zugehen und offen für die Zusammenarbeit sein sollten.

Doch wie kann eine solche Zusammenarbeit ganz konkret aussehen? Die in vielen Fällen erfolgreichste Form der Kooperation sind zunächst Pilotprojekte. Dabei wird eine Firma oder ein großer Konzern Kunde eines jungen Unternehmens. Das bringt erst einmal Vorteile für Letztere: „Start-ups profitieren in erster Linie natürlich von einem Invest in das eigene Vorhaben. Die Budgets sind in der Regel rar und gelten als limitierender Faktor. Aber Start-ups profitieren auch von bekannten Namen gewisser Partner, weil diese potenziellen Kunden ein Gefühl von Sicherheit vermitteln“, erläutert Sebastian Heger, Solution Specialist bei Tresmo. Zudem besäßen große Unternehmen vielfach starke Netzwerke, einen großen Kundenstamm und wertvolle Markterfahrung.

Aber auch etablierte Unternehmen profitieren laut Heger von dieser Art und Weise einer Zusammenarbeit: „Neue Geschäftsmodelle, innovative digitale Lösungen, Produkte und Dienstleistungen können abseits des Kerngeschäfts entwickelt und erprobt und bei Bedarf in das Unternehmen integriert werden.“

Eine weitere Variante der Zusammenarbeit ist das Modell der sogenannten Venture Client Unit. Hierbei wird ein Unternehmen, wie schon erwähnt, erst einmal Kunde eines Start-ups. Daraus kann später eine Beteiligung am Start-up werden oder es kann sogar zu einer Übernahme des Start-ups kommen.

Die Übernahme eines Start-ups bringt für beide Seiten Vorteile. Das Start-up profitiert von der Liquidität des Unternehmens und kann auf dessen Expertise und Erfahrung sowie auf seine Ressourcen zurückgreifen. Das kaufende Unternehmen erhält die Kompetenz und die Lösung des Start-ups dafür exklusiv.

Mitunter verleiben sich Unternehmen auf diese Weise natürlich auch aufstrebende Konkurrenten ein. Ein populäres Beispiel dafür ist Facebook: Das Unternehmen kaufte 2014 den Messenger-Konkurrenten WhatsApp für rund 20 Milliarden Dollar. Das Start-up WhatsApp war zu diesem Zeitpunkt fünf Jahre alt und beschäftigte rund 50 Mitarbeiter. Bereits 2012 hatte Facebook rund eine Milliarde Dollar für die Social-Media-Plattform Instagram bezahlt, die bis dato zwar 30 Millionen Nutzer hatte, aber keinerlei Gewinne erwirtschaftete.

Oft ist es von Vorteil, wenn Unternehmen nicht sofort versuchen, ein Start-up komplett zu integrieren. Die Übernahme von Instagram durch Facebook zeigt dies. Instagram wurde nicht in Facebook eingegliedert – und gilt heute als der wertvollste Teil des sozialen Netzwerks. Der Trick ist, die Kultur eines Start-ups anzuerkennen und einen Weg zu finden, diese zu fördern und von ihr zu lernen.

Auch das Unternehmen SolidLine arbeitet schon lange mit diversen jungen Firmen zusammen. Und das aus Überzeugung; „Wir lieben deren Mentalität und Kultur“, so SolidLine-Geschäftsführer Mike Gregor. „Wir haben die Erfahrung und das Start-up die Leichtigkeit. Man lernt gewissermaßen voneinander.“

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