Alle Top-Level-Manager sollten die IT verstehen

Vorsicht, Coffin Corner

von - 01.06.2018
Je höher die organisatorische IT-Reife ist, die ein Unternehmen für sich anstrebt, desto höher in seiner Hierarchie müssen die IT-Entscheidungen gefällt werden. Bei einer sehr hohen IT-Reife müssen sogar externe Partner mit in die IT-Entscheidungen einbezogen werden. Wenn ein Unternehmen seine organisatorische IT-Reife entwickelt, dann sollte es Schritt für Schritt vorgehen und beispielsweise vor dem Integrieren der Silos zuerst die Silos jeweils für sich optimieren.
Die Unternehmensverantwortlichen sollten sich dabei bewusst sein, dass sich mit jedem Entwicklungsschritt die prioritären Ziele ändern. Ebenso wandeln sich die kritischen Erfolgsfaktoren, die Aufgaben und die relevanten Messwerte. So führt etwa die Erhöhung der organisatorischen IT-Reife zuerst zu Kostensenkungen in der Technik, weil grobe Missstände abgestellt und Standardtechnologien eingeführt werden. Für eine weitere Erhöhung der IT-Reife muss aber die Software-Qualität gesteigert werden, was die IT-Kosten wieder steigen lässt, dafür aber auch die geschäftliche Agilität erhöht.
Wer dagegen nur IT-Alignment praktiziert, sich also nur auf die alltägliche Abstimmung zwischen Fachabteilung und IT konzentriert, der führt das Verhältnis von organisatorischer IT-Reife und Wertgenerierung durch IT in die sogenannte Coffin Corner (deutsch: die Sargecke).
Solche Entscheider reduzieren die technische Agilität und schaffen dadurch große operative Risiken für das Unternehmen. Die digitale Transformation der Wirtschaft hat die Vielfalt der IT-Bedürfnisse weiter erhöht. Viele Unternehmen müssen daher die organisatorische IT-Reife erhöhen, um ihre geschäftliche Flexibilität zu steigern oder auch um ein attraktiverer Arbeitgeber für kreative junge Mitarbeiter zu werden.
In anderen Firmen dagegen muss die Geschäftsleitung kritische Designentscheidungen für die IT-Nutzung treffen, um beispielsweise extreme Betriebsmodelle praktizieren oder Künstliche Intelligenz erfolgreich einsetzen zu können. In wieder anderen Organisationen muss die Geschäftsleitung sogar über Mathematikwissen verfügen, um die Bewirtschaftung ihrer Daten zu organisieren und Big Data produktiv einzusetzen.
Natürlich gibt es auch Unternehmen – sogar solche mit disruptiven Geschäftsmodellen –, in denen IT eine geringe Rolle spielt. Das kann sich aber schnell ändern, und dann blockieren fehlende IT-Kenntnisse an der Spitze den Wandel.
Reifestadien einer Unternehmensorganisation (Teile 1)

IT-Fähigkeit

Geschäftsziele

Top-Fähigkeiten des Managements

Business-Silos

lokale Applikationen

ROI lokal angesiedelter Initiativen im Business

technologiegestütztes Change Management

Standardisierte

Technologie

geteilte technische Plattformen

reduzierte IT-Kosten

Entwurf von Standards; Finanzierung von Shared Services

Optimierter Kern

unternehmensweit

standardisierte Prozesse oder Datenbanken

Kosten und Qualität des Geschäftsbetriebs

Definition und Messung von Kernprozessen im Unternehmen

Business-Modularität

Plug-and-Play-Module für Geschäftsprozesse

Speed to Market;

strategische Agilität

Management wiederverwendbarer Geschäftsprozesse

Dynamische

Unternehmungen

nahtlose Zusammenarbeit mit Systemen von Partnern

ROI neuer geschäftlicher Vorhaben

Schaffung in sich geschlossener Geschäftsprozesse

Quelle: http://evolute.be/reviews/eastrategy.html
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