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Der Kampf um die guten Mitarbeiter

Rücksicht auf Work-Life-Balance

von - 19.12.2019
Wege aus dem Fachkräftemangel
Attraktives Umfeld: Auf diese Weise versuchen die meisten Unternehmen, Fachkräfte anzulocken.
(Quelle: ICT Analytics, n = 135 (2019), bis zu fünf Mehrfachnennungen )
Der ERP-Spezialist Opacc war das erste „Friendly Work Space“-zertifizierte IT-Unternehmen der Schweiz. 2016 erhielt Opacc das Label erstmals von der Stiftung Gesundheitsförderung Schweiz. Laut Stiftung engagieren sich Friendly-Work-Space-Betriebe systematisch für gute Arbeitsbedingungen ihrer Mitarbeiter. Die Vergabe des Zertifikats basiert auf einem Assessment, das von externen Experten durchgeführt wird. Bei Opacc baute man dazu ein betriebliches Gesundheitsmanagement auf und verankerte dieses in der Unternehmensführung. Seit Jahren pflegt der Software-Hersteller außerdem eine Work-Life-Balance-Strategie.
Im Herbst letzten Jahres bezog Opacc seinen Campus in Rothenburg im Kanton Luzern. Im Neubau arbeitet man seither unter einem Dach, zuvor war die Firma auf fünf Standorte verteilt. Der Opacc-Campus ist zunächst für rund 220 Mitarbeiter ausgelegt, bietet aber auf dem eigenen Gelände ein Ausbaupotenzial für weitere 400 Personen.
Beat Bussmann, der CEO von Opacc, kann sich gut vorstellen, dass der Bezug der neuen Räumlichkeiten zu mehr Bewerbungen geführt hat. „Der Campus kommt eigenständig daher und adressiert mit dem Raum- und Arbeitskonzept die aktuellen Vorstellungen vom optimalen Arbeitsplatz.“ Nebst dem Standort und dem Arbeitsumfeld im neuen Campus bietet Bussmann seinen Leuten unter anderem flexible Arbeitszeiten, bezahlte Sabbaticals, unbezahlten Urlaub, Jahresarbeitszeit oder Homeoffice. Seiner Meinung nach sind jedoch fordernde und abwechslungsreiche Aufgaben nach wie vor die Grundlage, um langfristig als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben. Deshalb stelle Opacc auch gleichwertige Modelle für Führungs- und Fachkarrieren zur Verfügung.

Investition in die Zukunft

Laut Opacc-Gründer Bussmann bildet der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens die Grundlage dafür, die eigenen Vorstellungen eines Arbeitsplatzes und eines erfolgreichen Unternehmens leben zu können. „Insofern sind solche Investitionen auch Zukunftsprojekte, die den langfristigen Erfolg ebenso absichern wie die langfristige Selbstbestimmung als Unternehmen.“ Matthias Keller von UMB sieht das ähnlich und stellt hierbei auch eine andere Ausrichtung inhabergeführter Firmen fest. „Personalentscheide oder Investitionen werden womöglich im Bewusstsein getätigt, dass die Bestrebungen nicht das nächste Quartal besser machen, sich aber mittel- bis langfristig auszahlen werden.“ Keller resümiert: „Jeder Franken ist gut angelegt, den wir bei UMB in unseren ‚Great Place to Work‘ investieren.“
Die beschriebenen Konzepte scheinen bei den drei Unternehmen in puncto Fachkräfte-Rekrutierung jedenfalls aufzugehen: Opacc konnte in den letzten zwölf Monaten 18 offene Stellen besetzen. Liip rekrutierte im vergan­genen Geschäftsjahr 21 neue Mitarbeiter. Und bei UMB waren es sogar über 80.
Holacracy
Holacracy ist ein System, in dem man Arbeit auf dezen­trale Weise steuern kann.
Die Arbeit wird im holokratischen System in sogenannten Kreisen selbst organisiert. Mitarbeiter können in den verschiedenen Kreisen Rollen innehaben und entsprechend Arbeit verrichten. Im Holacracy-Konzept führen Personen keine Mitarbeiter, sondern Rollen. Eine Verfassung definiert die wichtigsten Regeln für die Organisation. Jedes Unternehmen muss auf Basis dieser Verfassung eine eigene Governance schaffen, nach der Rollen und Richtlinien beschrieben werden. Wer Holacracy einführen will, muss einen langen Atem haben. Bis alle Mitarbeiter in der neuen Struktur angekommen sind, können Jahre vergehen.
Eine Reorganisation nach dem Holacracy-Modell erfordert daher das absolute Commitment der Geschäftsleitung. Schließlich geht es um einen tief greifenden Transformationsprozess. Der Rahmen, wie man mit anderen zusammenarbeitet, wie Entscheidungen getroffen werden, ändert sich, was Probleme im Arbeitsalltag nach sich ziehen kann. Konflikte ergeben sich etwa durch alte Muster, die sich in der Zusammenarbeit festgesetzt haben. Das können beispielsweise alte Machtstrukturen sein, die als Schattensysteme weiterbestehen. Führungskräfte müssen daher loslassen und ihren Mitarbeitern vertrauen können. Diese wiederum müssen eine hohe Eigenmotivation mitbringen. Das kann zu hohem Druck führen und mitunter die Leute überfordern, warnen Fachleute.
Wegen der hohen Komplexität lässt man die Reorganisation zu einem Holacracy-Modell am besten von externen Coaches begleiten. Übrigens gibt es die Idee der sich selbst organisierenden Teams schon länger, sie wird in unterschied­lichen Formen angewandt.
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