Customer-Centric Development mit Vodafone
Prozess-Schritte und Umsetzung mit Vodafone
von Nils Ermert - 18.04.2016
Prozess-Schritte: Im Fall Vodafone lassen sich die Prozess-Schritte beim Customer-Centric Development in zwei Typen klassifizieren. FIELD-Prozesse, die in Abstimmung mit dem Kunden erfolgten, und HOOD-Prozesse, die dienstleisterintern in geschütztem Rahmen vollzogen wurden.
Wie die Zuordnung schon vermuten lässt, gehören die Prozess-Schritte mit Beteiligung des CU zu den FIELD-Prozessen. Hierbei handelt es sich um diejenigen Prozess-Schritte, bei denen Abgrenzungen zwischen Kunde und Dienstleister vorgenommen werden, der Grad der Zielerreichung des vorherigen Sprints beschlossen sowie die Zielinhalte für zukünftige Sprints definiert werden und die unterschiedlichen Interessen zwischen Dienstleister und Kunde offen zutage treten.
Umsetzung mit Vodafone
Alle zwei Wochen fand ein Treffen mit Vodafone statt, um den aktuellen Ausbaustand der Anwendung und die Umsetzung der Ideen vorzuführen. Anregungen und Änderungswünsche, die Vodafone bei diesen Präsentationen vortrug, wurden durch den Enabler aufgenommen und am Ende der Sitzung zwischen den Beteiligten noch einmal abgestimmt. In dieser Runde wurde auch bereits die Priorisierung und Zuordnung zu konkreten Sprints in groben Zügen vorgenommen. Aufgrund der Erfahrung des Teamleads gelang das sowie die Ad-hoc-Abschätzung der Aufwände schnell und effektiv.
All dies trug dazu bei, die Wünsche des Kunden flexibel umzusetzen. Sogar die Datenbasis konnte mitten im Projekt ausgetauscht werden. Dies ermöglichte die Integration weiterer Key Performance Indicators (KPIs), die für die Darstellung und die interne Vermarktung des Geschäftsbereichs durch Vodafone als höchst relevant eingestuft wurden. Um die veränderten Anforderungen zu realisieren, wurden die Inhalte des nächsten Sprints neu definiert und die Anzahl der Sprints erhöht. Die ursprünglich geplanten Inhalte überführte man in die zusätzlichen Sprints.
Der Kunde: Vodafone
Die Vodafone GmbH wurde 1992 als Mannesmann Mobilfunk GmbH gegründet und im Jahr 2000 vom britischen Vodafone-Konzern übernommen. Heute beschäftigt das Unternehmen rund 14.000 Mitarbeiter bei einem Umsatz von 10,78 Milliarden Euro im Jahr 2014/2015. 24.000 Mobilfunk-Basisstationen transportieren 613 Terabyte Daten und vermitteln 80 Millionen Telefongespräche täglich. Das einstige Kerngeschäft des Mobilfunks erweiterte Vodafone durch den Zukauf der Arcor AG & Co. KG auf das Festnetz. 2014 übernahm Vodafone den Mitbewerber Kabel Deutschland, dessen Markenübergang im September 2015 abgeschlossen wurde.
Diese außerordentliche Flexibilität während des Projekts war nur möglich, weil zwischen msg als Dienstleister und Vodafone als Kunde ein partnerschaftliches Verhältnis herrschte. Ebenso wichtig war das hohe Maß an Vertrauen, das Vodafone in die Expertise des msg-Teams setzte – insbesondere, was Details der technischen Realisierung anging.
Fazit
Es sollte deutlich geworden sein: Der größte Vorteil der Scrum-Methode ist ihre Flexibilität. Die breit angelegten Anforderungen sowie die große Aufmerksamkeit, die auf dem Projekt lag, erforderten ein geschmeidiges Vorgehen, um auf Anforderungen schnell und auftraggeberorientiert reagieren zu können.
Die größte Herausforderung war von Anfang an die begrenzte Verfügbarkeit des Auftraggebers in der Rolle des Customers, da dieser für den Erfolg vieler Projekte zugleich verantwortlich und deshalb ausgelastet war.
Dank Customer-Centric Development entstand eine Scrum-Struktur, die die Aufgaben des CU auf ein Minimum begrenzte und anderen Rollen, wie dem Enabler als Schnittstelle zum Kunden und dem Teamlead, mehr Gewicht verlieh beziehungsweise diese sogar neu kreierte.
Customer-Centric Development setzt zweierlei voraus: Erstens muss der Auftraggeber dem Dienstleister viel Vertrauen entgegenbringen – sowohl auf personeller Ebene wie aufseiten der technischen Expertise. Zweitens muss der Enabler in allen Business-Bereichen, die von dem Projekt berührt werden, über eine ausgeprägte Fachkenntnis verfügen.
Beides war im beschriebenen Fall gegeben – ebenso wie die nicht selbstverständliche Bereitschaft Vodafones, einen ergebnisoffenen Scrum-Ansatz überhaupt zu wagen. Unter diesen Gegebenheiten stellte sich die Entscheidung für ein Customer-Centric Development als die optimale Wahl heraus.
