New Work - arbeiten, wann und wo man will

Morgens aufstehen und selbstbestimmt entscheiden, um welche Uhrzeit man mit der Arbeit beginnt, ob man ins Büro fährt, von zu Hause aus arbeitet oder an einem ganz
anderen Ort. Was für viele Arbeitnehmer wohl ein Wunsch bleibt, ist bei Microsoft längst Realität. Wer in der Münchner Dependance des Konzerns arbeitet, entscheidet selbst, wann er ins Büro kommt und wann er wo seinen Job macht.

Das Software-Unternehmen bietet bereits seit 20 Jahren Vertrauensarbeitszeit an und seit einigen Jahren auch den Vertrauensarbeitsort. Rund 90 Prozent aller Mitarbeiter von Microsoft Deutschland nutzen die flexiblen Arbeitsbedingungen und sind nicht täglich im Büro.

Die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen ist heute wichtiger denn je, und das nicht nur hinsichtlich der Technologien und Geschäftsmodelle, sondern auch der Unternehmenskultur. Und zu dieser gehören auch die Arbeitsmodelle. Themen wie Work-Life-Balance, also die Ausgewogenheit von Arbeits- und Privatleben, gewinnen an Bedeutung. Der klassische 9-to-5-Job an einem festen Arbeitsplatz, womöglich zusammengepfercht im Großraumbüro, lockt kaum mehr Bewerber an.

Microsoft setzt deswegen auf ganz neue Ideen von Büroarbeit: Das gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) entwickelte Konzept orientiert sich an den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter und den individuellen Anforderungen ihrer Aufgaben. So entscheidet jeder selbst, wo er was erledigt. Hierfür stehen in der Deutschland-Zentrale vier verschiedene Arbeitsbereiche zur Verfügung - etwa für Teamarbeit oder wenn hochkonzen­triertes Arbeiten erforderlich ist.

Dass Veränderungen in der Arbeitswelt notwendig sind, bestätigt auch Detlef Gerst, Ressortleiter „Zukunft der Arbeit“ in der IG Metall Vorstandsverwaltung: „Ein Aspekt, der bei den Themen Digitalisierung und Arbeit der Zukunft häufig zu wenig Beachtung erfährt, ist, dass es nicht allein um die technologische Modernisierung von Betrieben geht.“ Eine wesentliche Frage betreffe die Mitarbeiter und deren Arbeitsorganisation. „Es ist zentral, die zukünftigen Aufgaben der Beschäftigten, ihre Kompetenzen und Zuständigkeiten zu gestalten und zudem die Arbeitsabläufe festzulegen.“

Allerdings sollte man nicht alle Mitarbeiter pauschal betrachten, gibt Jens Wiesner zu bedenken. Er ist Gründer von WirksamSein, das Unternehmen hinsichtlich der modernen, agilen und vernetzten Arbeitswelt berät. Es gebe Menschen, die sich als freie Experten im Unternehmen einbringen könnten und wollten, „die also in agilen, zum Beispiel holokratischen Strukturmodellen aufblühen“. Andere schreckten aus verschiedenen Gründen genau davor zurück und bräuchten klare Strukturen und Handlungsanweisungen. Die Struktur- und Führungskonzepte der Unternehmen müssten dies berücksichtigen.

Markus Klups sieht wichtige Fragestellungen vor allem darin, ob Aufgaben in Zukunft projekthaft seien, ob sie physische oder virtuelle Zusammenarbeit mit anderen erforderten, ob eine dauerhafte Erreichbarkeit notwendig sei, ob der Zeitaufwand oder das Ergebnis zählten und auch, wie hoch beispielsweise der Individualisierungsgrad der Aufgaben sei. „Arbeit wird sich unweigerlich in nahezu allen Branchen und Berufsgruppen verändern, auch in Bereichen, in denen wir es uns heute vielleicht noch nicht vorstellen können“, so der Gründer und CEO der Strategieberatung Zukunftsagenten.