Gefahrlos skalieren

Unternehmens-Führung klappt nur mit Agilität

von - 14.11.2018
Agile Development
Foto: Elnur / shutterstock.com
Agil? Ja, klar! Skalieren, ohne das Unternehmen zu gefährden? Hoffentlich! Erreicht werden kann dies, indem das Risiko sowie der Aufwand für Veränderungen minimiert werden.
Dieser Beitrag wurde erstellt von Wolfram Müller, Director of Customer Success (Sales) bei der Strategie-, Prozess und Projektberatung Vistem.
Vorzeitiger Projektstart
Quelle: Vistem "Status Quo: Multitasking im Projektmanagement" (n = 411 Datensätze)
Agilität ist eine zwingende Folge der Digitalisierung. Nur was heißt das konkret? Ein oder zwei agile Teams für die Entwicklung eines neuen Produkts - das ist heute nichts Besonderes mehr. Eine überschaubare Menge an Experten an etwas Neuem arbeiten zu lassen, ihnen Freiräume und Ressourcen zu geben - auch das ist nichts wirklich Neues. Spätestens seit den Skunk Works von Lockheed Martin in den 1940ern (und wahrscheinlich schon viel früher) hat man erkannt, dass eine kleine Gruppe von Leuten, die ein gemeinsames Ziel vor Augen hat, viel bewegen kann.
Die Herausforderung beginnt dann, wenn man es mit einem größeren Unternehmen zu tun hat, das als Ganzes agiler werden will. Als Ganzes, weil einzelne agile Teams für sich gesehen zwar eine tolle Performance liefern, im Gesamtkonstrukt eines Unternehmens jedoch zwangsläufig vom unagilen Rest ausgebremst werden. Die Lösung scheint so einfach wie offensichtlich: das komplette Unternehmen agil machen.

Aller Anfang ist schwer

Doch diese zunächst so offensichtliche ganzheitliche Lösung gerät bei näherer Betrachtung allzu oft ins Wanken. Denn das bestehende Geschäft, womit das Unternehmen Geld verdient, will natürlich am Laufen gehalten werden. Dann wären noch Konkurrenz und Kunden, die Termine vorgeben und das wirtschaftliche Fortbestehen direkt oder indirekt mitbestimmen.
Damit stehen viele Manager, Geschäftsführer und -inhaber vor einer neuen Herausforderung. Denn alle Beteiligten haben natürlich ein großes Interesse, dass es der Organisation gut geht - Experimente mit neuen Arbeitsweisen sind da schlicht ein Risiko, das ans Eingemachte gehen kann. Die Frage, die sich immer mehr Unternehmen stellen, lautet deshalb: Wie skaliert man Agilität auf die ganze Organisation, ohne die Vorzüge des Bestehenden zu verlieren und damit das Unternehmen zu gefährden?

Agilität als Fähigkeit begreifen

Agilität ist eine Fähigkeit – man ist agil oder auch schnell und beweglich. Es gilt daher, genau diese Eigenschaft als Organisation zu erlangen. Es geht nicht primär um diese oder jene, meist zunehmend komplexen Methoden, sondern schlicht um Fähigkeiten, um Schnelligkeit und Beweglichkeit, nah am Geschehen, das heißt beim Kunden zu sein. Dort ist das wirtschaftliche Leben, dort werden die Entscheidungen gefällt, oft in hoher Frequenz und mit hoher Tragweite. Und damit verändert sich auch die Organisation die ganze Zeit und quasi wie von selbst.
Agilität ist daher stark mit dem Begriff der Selbstorganisation verknüpft. Selbstorganisation heißt dabei nicht „laissez faire“ oder „keiner weiß, was passiert“. Unter Selbstorganisation versteht man vielmehr wissenschaftlich beschriebene Prozesse, die, wenn gut geführt, sicher und schnell ablaufen können.
Beides ist für bestehende Unternehmen sehr wichtig. Die Bausteine für Selbstorganisation sind glücklicherweise schon länger bekannt und bewährt - man muss sie nur geschickt kombinieren, ein Framework bilden. Dabei kommen Elemente aus Lean, agilen Methoden und Critical Chain Project Management zum Einsatz.

Grundlegend beantwortet das Framework Fragen aus drei Bereichen:

Methodik: Wie steuere ich einfach die Arbeitslast, damit der optimale Output erreicht wird und auch Reserven frei werden, um die Veränderung zu leisten? Und auch: Wie erzeuge ich ein Signal, sodass jeder Beteiligte weiß, was jetzt gerade dringlich ist? Sodass jeder selbst entscheiden kann und trotzdem das große gemeinsame Ziel sicher erreicht wird? Wie schaffe ich es, immer gerade das Problem zu lösen, das am wichtigsten ist?
Change: Wie initiiere ich eine Veränderung, die gleichzeitig schnell, sicher und nachhaltig ist?
Buy-in: Wie hole ich die Leute ins Boot? Nicht nur die Mitarbeiter, nicht nur die Top-Manager, sondern in erster Linie  auch das mittlere Management - das Rückgrat des Unter­nehmens.

Buy-in

Die Aufgabenstellung ist also klar: Eine Organisation, die funktioniert, möchte sich verbessern, um fitter zu werden für die Zukunft. Das Erste ist daher eine kurze Standortbestimmung, keine große Analyse - wie beim Arzt reichen zuerst ein paar Symptome und wie stark diese ausgeprägt sind. In einer großen Studie - „Status Quo: Multitasking im Projektmanagement“- hat Vistem herausgefunden, dass es ein elementares Symptom gibt, an dem man erkennen kann, wie es um das Unternehmen steht: das negative Multitasking.
Unternehmen mit hohem negativen Multitasking geben in dieser Studie an, weniger erfolgreich zu sein als ihre Konkurrenz - je stärker, desto schlimmer. Wer agil sein will, muss daher schädliches Multitasking eliminieren. Nur so kann im Fluss gearbeitet werden, nur so kann sich die volle Kreativität eines Unternehmens entfalten. Multitasking lässt sich dabei leicht messen und es ist ebenso leicht abschätzbar, wie viel schneller Projekte laufen könnten oder wie viel mehr Projekte tatsächlich möglich sind. Kurzum: Das Potenzial eines Unternehmens steht und fällt mit der Multitasking-Quote.
Wie groß das Multitasking in einem Unternehmen ist, verrät ein Schnelltest unter https://vistem.eu/schnelltest/?mc=WM180821ComPro.
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