So schaffen digitale Vorreiter Innovationen

Produkte und Dienstleistungen müssen sich kontinuierlich den Anforderungen des Marktes anpassen. So weit sind sich (fast) alle einig. Doch wie kann ein Unternehmen angesichts rasanter technologischer Entwicklungen zu den Innovationsvorreitern aufschließen? In den Führungsetagen geht es deshalb heiß her. Einige gründen Innovations-Labs, andere flexibilisieren das Arbeitsumfeld ihrer Belegschaft im laufenden Betrieb, teils schon mit Künstlicher Intelligenz (KI). Beide Ansätze haben es in sich - und beide bergen Risiken.

Innovations-Labs - Firmeneinheiten nach dem Vorbild kleiner Start-ups - sind der letzte Schrei in Sachen Erfindungsförderung. Der Gedanke dahinter: Unbeschwert durch die eigene Firmentradition und isoliert von den Erfordernissen des Hauptgeschäfts können innovative Ideen schneller aufkeimen.

Allein Microsoft unterstützt weltweit mehr als 1.000 Forscher in eigenen Innovations-Labs. Google hat sein Google X (The Moonshot Factory) und Amazon sein Lab126.

Was den Großen recht ist, ist den Kleinen billig: Auch KMUs experimentieren gern, ob in einem abgeschotteten Innova­tionssandkasten oder in einem offenen Ökosystem. Coworking-Räume und industriespezifische Innovations-Hubs schießen vielerorts wie Pilze aus dem Boden. Kooperative Wertschöpfung wird hier großgeschrieben. Ein Beispiel von vielen ist das Accelerator-Programm kraftwerk der Hansestadt Bremen.

Die Duisburger Klöckner & Co SE Group hat sich mit Hilfe eines Coworking-Spaces in die Berliner Start-up-Szene integriert, um aus dem Innovationsgeist der Metropole zu schöpfen. Der Stahlkonzern mietete zunächst nur einen Schreibtisch in einem Coworking-Space für 1000 Euro pro Monat und schickte zwei Mitarbeiter dorthin, beide Digital Natives. Und es hieß: „Ihr braucht keine Krawatten“, wie sich CEO Gisbert Rühl erinnert. Aufgaben gab es zwei: „Nummer eins: Eta­bliert euch in der Berliner Start-up-Szene. Nummer zwei: Findet heraus, warum Start-ups so viel schneller sind als das
Establishment.“ Am Kapital allein kann es kaum liegen. Vielmehr ist der Ideenreichtum Gleichgesinnter die Essenz von Coworking-Büros und Industrie-Hubs.

In sich geschlossene Innovations-Labs bringen im Vergleich dazu einige unvermeidliche Risiken mit sich. Der Belegschaft eines Innovations-Labs fehlt bisweilen sowohl der Bezug zu anderen Marktteilnehmern wie auch zum Tagesgeschäft des Mutterunternehmens. Klöckner hat diese beiden Fehler vermeiden können.

Die Resultate können sich sehen lassen. Allein aus dieser ersten Initiative sind zwei innovative Software-Plattformen hervorgegangen – zur Digitalisierung der unternehmenseigenen Versorgungskette und zur Einführung von transparenten Stahlpreisen. Bemerkenswert: Klöckner musste mitten in einer Konsolidierungsphase die Flucht nach vorn antreten und sich aus einer Krise „herausinnovieren“.

„Diese Art von Innovation funktioniert nicht von innen heraus“, ist sich Klöckner-Chef Rühl sicher. Innovationen disruptiver Natur müssten in einer getrennten organisatorischen Einheit ablaufen – mit eigenem Team. Benötigt würden getrennte Geschäftsprozesse und möglicherweise sogar eine ganz andere Art, Gewinne zu erwirtschaften, glaubt Rühl.

Mit kloeckner.i gründete der Konzern schon vor einigen Jahren ein eigenes Kompetenzzen­trum für die Digitalisierung – die Aufgaben liegen in den Bereichen Produktinnovation, Software-Entwicklung, Online-Marketing und Business Analytics. Mit kloeckner.v entstand in Berlin ein Venture-Capital-Ab­leger, der sich direkt oder indirekt an innovativen Start-ups be­teiligt.

Das Beispiel Klöckner belegt, dass es für den kontinuierlichen Fluss an markttauglichen Innovationen eines vernetzten Ökosystems bedarf. In einem solchen dynamischen Umfeld beflügeln sich innovationsfreudige Querdenker gegenseitig, behalten aber die Realitäten ihres Zielmarkts im Auge.