Wenn das Management die Digitalisierung bremst

Kurzfristig vs. langfristig

von - 16.11.2017
„In börsennotierten Unternehmen ist der Vorstand den Gesellschaftern gegenüber verantwortlich, und das bedeutet kurzfristige Ergebnisse“, erklärt Tom Fowler, Präsident von Polar Electro Oy, einem finnischen Hersteller von kabellosen Herzfrequenzmessgeräten. „Oftmals lassen sich (…) der mittel- und langfristige Nutzen sowie etwaige Synergieeffekte insbesondere von disruptiven Innovationen nicht exakt quantifizieren“, ergänzt Marius Grathwohl von MULTIVAC.
Ein weiterer Grund für die Skepsis innovativen digitalen Projekten gegenüber ist die häufig fehlende unmittelbare Erfolgsrechnung solcher Vorhaben: „Der ROI der disruptiven Technologien ist manchmal schwer zu messen und kann deshalb (…) in Zweifel gezogen werden“, so Polar-Präsident Fowler. Die Forschungsdaten von LNS Research zeigen, wie Dan Miklovic verrät, dass das Erarbeiten eines Geschäftsszenarios und das Präzisieren der Investitionsrendite zu den größten Hindernissen für den Einsatz von IIoT-Technologie zählen.
„Im Bereich des digitalen Betriebs ist es häufig einfacher, einen Fall für die Produktivitätsverbesserung aufzubauen, bei dem ein Kernprozess digitalisiert wird“, erläutert Capgemini-Experte Didier Bonnet. „Der ROI eines Geschäftsszenarios, das beispielsweise darauf abzielt, das Kundenerlebnis neu zu gestalten, um Kundenbeziehungen zu verbessern, ist dagegen ziemlich schwer zu messen.“
Alexander Wink
Alexander Wink
Senior Client Partner bei Korn Ferry
www.kornferry.com
Foto: Korn Ferry
„Digitalisierungs­vor­haben sind eine Investition in die Zukunft, deren unmittel­baren Nutzen man nicht immer sofort sieht.“
Michael Piekarzewitz, Leiter Energiemanagement bei der Weidmüller Gruppe, die sich schon länger mit dem Konzept von Industrial Connectivity beschäftigt, sieht das ähnlich: „Manche Projekte werden verschoben, denn nicht jede Entscheidung lässt sich sofort in Euro und Cent rechnen.“ Die „kritischen“ Entscheidungen, so Piekarzewitz weiter, seien aber für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens von großer Bedeutung. Carsten Sørensen, Associate Professor Information Systems & Innovation an der London School of Economics, erklärt die Situation damit, dass viele Vorstände die Investitionen in die IT immer noch nach der alten Weltordnung bewerten – „als die Unternehmen die volle Kontrolle über die Einnahmequellen noch hatten und der Wettbewerb noch organisch war“.
Dieses Problem kann unter Umständen zu einem Teufelskreis werden. „Die digitale Transformation lässt sich nicht mit ROI greifen“, ist Alexander Buschek überzeugt, Chief Information und Digital Officer bei dem Maschinenbauunternehmen Braunschweiger Flammenfilter GmbH. Dafür sei das Thema zu komplex. Das findet auch Alexander Wink, Senior Client Partner der Personalberatung Korn Ferry: „Digitalisierungsvorhaben sind eine Investition in die Zukunft, deren unmittelbaren Nutzen man nicht immer sofort sieht.“ Bevor man die riesigen Chancen der digitalen Transformation erahnen könne, so Buschek, müsse man die dahinterliegenden Technologien und ihren disruptiven Charakter verstehen.
Faktoren für Zustimmung
Wir wollten von den neun IT-Beratern und Digitalisierungsexperten, die in unserem Artikel zu Wort kommen, wissen, welche Faktoren die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass ein Vorstand seine Zustimmung zu neuen digitalen Strategien oder innovativen digitalen Projekten gibt. Aus fünf Voraussetzungen durften die Experten jeweils die drei wählen, die in ihren Augen für positive Entscheidungen am wichtigsten sind. Daraus ergab sich folgende Reihenfolge:
1. Mindestens ein Vorstandsmitglied sollte technikaffin sein
2. Der Vorstand muss über digitale Themen aufgeklärt
werden
3. Die Technologie sollte dem Vorstand als Einnahmequelle statt als Kostenstelle präsentiert werden
4. Digitale Initiativen sollten aus der Kundenperspektive
erläutert werden
5. Digitale Initiativen sollten durch Proofs of Concept oder Ähnliches unterstützt werden
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