Die Umsetzung: Sprints und Reviews

Scrum ist eine agile Methode, die speziell für die Durchführung von Softwareprojekten entwickelt wurde und ein Rahmenwerk für agile Softwareentwicklung bildet. Der größte Nutzen kann dabei nur durch kontinuierliche Feedbackschleifen zwischen Team und Kunde zum gelieferten Produktinkrement erreicht werden. Der Kunde prüft das Ergebnis und gibt sein Feedback dazu, welches sofort in die Weiterentwicklung einfließt. Das ist in einem klassischen Phasenvorgehen nach Wasserfall nicht möglich. Klassische Phasenmodelle haben zum Ziel, ein Projektvorhaben klar zu planen und nach Plan umzusetzen. Dieses Vorgehen ist grundsätzlich nicht geeignet im komplexen Projektumfeld, wo oft das konkrete Produktziel zu Beginn nicht vollständig bekannt ist und man mit Änderugnen im technischen und fachlichen Bereich zu rechnen hat.

Für das CRM-Projekt von Hermes wurde ein iteratives Vorgehen vereinbart. Die Ergebnisse (Produktinkremente) wurden im Rahmen von zweiwöchentlichen Sprints geliefert. Beide Projektphasen, die Sales Cloud und die Marketing Cloud, wurden auf diese Weise agil umgesetzt. Innerhalb einer Iteration wurden durch den Fachbereich zuvor spezifische Anforderungen (User Stories, Tasks) vollständig implementiert, getestet und ausgeliefert. Hinzu kam ein Meilensteinplan, der die Vorgaben der Sales Cloud und der Marketing Cloud beinhaltete.

„Den Dokumentationsaufwand haben wir bewusst so gering wie möglich und so aufwendig wie nötig gehalten. Wir haben im Laufe des Projektes Wert darauf gelegt, dass das System in seiner Funktionalität fachlich wie technisch beschrieben ist. Die Anforderungen unseres Kunden haben die Leitlinie des Projektes definiert, “ erklärt Krieg.

Zum Projektstart wurden die im Lastenheft beschriebenen funktionalen und nicht funktionalen Projektinhalte in Form von User Stories und Tasks in ein agiles Projekt-Backlog transformiert (alle Kapitel wurden in Jira, einer Software zur Vorgangs- und Projektverfolgung, übertragen, angelegt und verwaltet). In Jira wurden auch die Sprintplanung und der Sprintreview durchgeführt. Durch das Arbeiten mit einem agilen Projekt-Backlog, einem iterativen Vorgehen und mit konsequenter Priorisierung wurden hinfällige Teilaufgaben nicht weiter verfolgt, was erste Einsparungspotentiale ermöglichte. Bestehende User Stories wurden in Absprache mit allen Projektbeteiligten auf die aktuellen Kundenbedürfnisse der Fachbereiche angepasst bzw. wurden neue User Stories erstellt und umgesetzt.

Bei diesem Vorgehen war es die Aufgabe des agilen Projektleiters gemeinsam mit dem Product Owner, das beauftragte Projektvolumen und -ziel im Blick zu behalten. Sollte es zur Projektlaufzeit durch Streichen oder Austauschen von Teilaufgaben zu einer Verringerung oder Vergrößerung des ursprünglichen Projektscopes und der Projektziele kommen, war es die Aufgabe des agilen Projektleiters dieses dem Lenkungsauschuss zu kommunizieren und auch genehmigen zu lassen.

Mit diesem Vorgehen wurde gewährleistet, dass alle Anforderungen aus dem Lastenheft auf dem aktuellsten Stand sind und den höchsten Kundennutzen besitzen, bevor sie umgesetzt wurden. Um eine kontinuierliche Qualitätssicherung zu gewährleisten und auch kontinuierlich zu verbessern, wurden die Definition of Ready und Definition of Done, zwei Methoden aus dem agilen Umfeld, formuliert. Dadurch konnte der Aufwand für externe Testteams auf ein Minimum reduziert werden. Dank einheitlicher User Story Templates für einheitliche Spezifikation konkreter Anwendungsfälle wurde die Abstimmung zwischen Fachbereichen und IT optimiert, was Zeit einsparte und die Zusammenarbeit im Team förderte.

Der größte Nutzen kann nur durch kontinuierliche Feedbackschleifen zwischen Team und Kunde zum gelieferten Produktinkrement erreicht werden. Der Kunde prüft das Ergebnis und gibt sein Feedback dazu, welches sofort in die Weiterentwicklung einfließt. Das ist in einem klassischen Phasenvorgehen nach Wasserfall nicht möglich. Klassische Phasenmodelle haben zum Ziel, ein Projektvorhaben klar zu planen und nach Plan umzusetzen. Dieses Vorgehen ist grundsätzlich nicht geeignet im komplexen Projektumfeld, wo oft das konkrete Produktziel zu Beginn nicht vollständig bekannt ist und man mit Änderungen im technischen und fachlichen Bereich zu rechnen hat.

Einen weiteren wichtigen Erfolgsfaktor für das Projekt nennt Krieg: „Das agile Projektvorgehen bei Hermes funktionierte nur durch die Unterstützung eines sehr kooperativen und veränderungsbereiten Lenkungsausschusses und Managements so gut. Mit einem Lenkungsausschuss oder Projekt Management Office, das ein rein klassischen Mindeset vertritt, wäre das Projekt nicht derart erfolgreich durchgeführt und abgeschlossen worden.“

Scrum und andere agile Methoden kommen mittlerweile in vielen Branchen zum Einsatz. Mit agilem Projektmanagement werden Projekte schneller entwickelt und der Anwendernutzen in den Mittelpunkt gestellt. Dank agiler Projektentwicklung wurden sämtliche Projektinhalte im Rahmen der Zeit- und Budgetvorgaben erfolgreich umgesetzt. Seit Ende 2017 ist das neue CRM-System bei Hermes produktiv im Einsatz.