Phasen und Instrumente

Laut Sonja Audorf von Bechtle fällt in der Regel mit der Entwicklung einer Veränderungsvision der Startschuss für den fachlichen und überfachlichen Prozess. Dann bestehe der Bedarf, die Veränderungen in einer Art Ordnungssystem abzubilden.

Der TÜV Nord empfiehlt, das Veränderungsmanagement  in Unternehmen in mehrere Phasen aufzusplitten, in denen jeweils unterschiedliche Prozesse stattfinden. Er nennt hier etwa das Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin. Der Psychologe gilt als einflussreicher Pionier auf dem Gebiet der sozialen Veränderungen in einer Gesellschaft. Sein Modell lässt sich auch auf die Unternehmenswelt über­tragen:

Unfreezing (Auftauen): In der Vorbereitungsphase reift die Einsicht, dass es einer Veränderung bedarf, begleitet durch Analysen und Diskussionen. Unter Auftauen versteht man den Zustand, in dem bestehende Abläufe hinterfragt werden.

Moving (Bewegen): In dieser Phase findet der eigentliche Veränderungsprozess statt.

Refreezing (Einfrieren): Das Ziel ist erreicht. Die Aufgabe besteht nun darin, neue Prozesse zu überwachen und zu verfestigen. Bei Bedarf könnten Abläufe jederzeit wieder „aufgetaut“ werden, dann beginnt der Veränderungsprozess erneut.

In den einzelnen Phasen des Wandlungsprozesses kommen unterschiedliche Instrumente zum Einsatz, mit denen zum Beispiel der Bedarf an Veränderungen ermittelt wird oder Visionen entwickelt werden. Welche Instrumente das im Einzelnen sind, hängt immer von den individuellen Bedingungen im Unternehmen ab, eine Blaupause für alle kann es nicht geben. Sonja Audorf nennt beispielhaft die folgenden Instrumente:

Bewusstsein für Veränderung schaffen: Mit Hilfe des EFQM-Modells (European Foundation for Quality Management), einem System für Qualitätsmanagement, wird die Leistungsfähigkeit des Unternehmens von Führungskräften und Mitarbeitern selbst bewertet. Dadurch werden Verbesserungspotenziale aufgezeigt.

Vision und Strategie entwickeln: Mit der Balanced Scorecard, einem Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten zur Vision und Strategie eines Unternehmens, entwickeln die Führungskräfte gemeinsam eine Vision und daraus eine Strategie - und leiten anschließend Aktionsprogramme ab.

Vision und Strategie kommunizieren: Mit Hilfe der integrativen Kommunikation werden jedem Mitarbeiter Vision und Strategie vermittelt.

Kurzfristig sichtbare Erfolge planen: Mit Projektmanagement-Methoden zerlegt man komplexe Probleme in überschaubare Arbeitspakete.

Prozessorientierte Steuerung: Durch konsequentes Prozessmanagement analysiert und verbessert man ineffiziente Abläufe.

Veränderungen institutionalisieren: Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess integriert die Veränderungen in die tägliche Routinearbeit. Dafür ist es wichtig, dass die richtigen Personen an der richtigen Stelle zusammenarbeiten.

Neue Verhaltensweisen kultivieren: Durch effektive Selbstführung wird die Fähigkeit zu selbstverantwortlichem Handeln weiterentwickelt. Die Bewertung erfolgt nach dem sogenannten RADAR-Prinzip, einem dynamischen Bewertungsinstrument und Managementwerkzeug.

Grundsätzlich können alle möglichen Instrumente zum Einsatz kommen - je nachdem, was zum Unternehmen und zum Projekt passt. Als weitere Beispiele nennt Andrea Schmitz von CGI etwa Culture Hacking oder Nudging, aber auch Change Intelligence, Sounding Boards und Change Barometer. Die vielen Instrumente zeigen, wie unterschiedlich solche Veränderungesprozesse ablaufen. Da jedes Veränderungsprojekt ganz individuelle Fragestellungen aufwirft, gibt es keinen generellen Ablaufplan.

Jedoch existieren laut Jennifer Reckow vom Bund Deutscher Unternehmensberater ein paar grundlegende Parameter, die es zu beachten gilt: „Ein wichtiger Erfolgsfaktor für Veränderungsprojekte ist beispielsweise der Nachhaltigkeitsaspekt.“ Hierzu gehöre etwa die Frage, ob die Wirksamkeit der Veränderung in den Folgeperioden gesichert sei und ob sie von der Mehrheit der Belegschaft akzeptiert werde. Ein weiterer Erfolgsfaktor sei, wie die Umstellungen in die neue Organisationsform verlaufen: „Welche Auswirkungen haben diese? Verläuft der Change harmonisch, ohne chaotische Zustände?“ Als Drittes sollte man schließlich noch die Veränderung des Bewusstseins in der Organisation betrachten: „Hat sich die Unternehmenskraft gesteigert? Sind die Mitarbeiter loyaler und motivierter als zuvor?“