Agilität durch Culture Hacking

Der Zwang zum Wandel beherrscht heute nahezu alle Branchen. In den vergangenen fünf Jahren wurden in jedem Unternehmen durchschnittlich fast acht Transforma­tionsprojekte durchgeführt, wie eine Befragung von 1.400 Führungskräften im Auftrag des Service-Anbieters Wipro ergab. „Veränderung wird zur Normalität“, erklärt Torsten Scheller, Inhaber des Beratungshauses Scheller Consulting, Agile Coach und Autor des Buches „Auf dem Weg zur agilen Organisation“. Verordnete Agilität stößt jedoch häufig auf massiven Widerstand. „Der tayloristische Ansatz, Anweisungen zu erteilen und deren Umsetzung zu kontrollieren, funktioniert in einer zunehmend komplexen Welt nicht mehr“, so Scheller.

Häufig sind es unausgesprochene Glaubenssätze und langjährige Firmentraditionen, die den Wandel verhindern. Laut dem „CIO Survey 2018“ des Beratungsunternehmens Gartner nennen 46 Prozent der befragten Führungskräfte die Unternehmenskultur als das größte Hindernis, wenn es darum geht, die Digitalisierung voranzutreiben und Strukturen zu transformieren. Menschen und Prozesse stellen auch der Wipro-Umfrage zufolge die größten Hürden für die digitale Transformation dar. 50 Prozent der 1400 befragten Führungskräfte nannten diese beiden Faktoren als wesentliche Gründe für das Scheitern solcher Projekte.

Eine ganze Reihe von Problemen steht typischerweise dem Wandel entgegen:

Traditionen und Glaubenssätze: In allen Unternehmen, die länger als ein paar Jahre am Markt agieren, haben sich Vorstellungen und Modelle entwickelt, die meist unausgesprochen sind und gerade dadurch sehr viel Einfluss ausüben. So kümmert sich etwa traditionell die Entwicklungsabteilung um das Design neuer Produkte. Eine Support-Mitarbeiterin, die aus dem direkten Kundenkontakt viel besser wüsste, welche Probleme die Anwender mit den Produkten haben und wo sie sich Verbesserungen wünschen, wird erst gar nicht gehört. Auch Glaubenssätze wie „Eigeninitia­tive nützt hier sowieso nichts“, oder „Wenn ich eine gute Idee habe, klaut sie ohnehin mein Chef“, können Veränderungsprozesse massiv stören.

Starre Hierarchien: Die klassische Befehlsfolge, bei der Entscheidungen oben getroffen und unten ausgeführt werden, ist mit direkten Change-Management-Methoden kaum aufzubrechen. Die Chefetage müsste sich dazu ja quasi selbst entmachten. Aber auch wenn sie dies über sich brächte, wäre wahrscheinlich nicht viel gewonnen, denn aus Befehlsempfängern kann man nicht über Nacht selbstständig entscheidende Mitarbeiter machen.

Martin Bartonitz, Senior Produktmanager & Product Owner bei Optimal Systems, kennt das Problem aus seinem Engagement im Forum Agile Verwaltung (https://agile-verwaltung.org): „Der Öffentliche Dienst ist in sich sehr stabil und schwer zu bewegen“, konstatiert Bartonitz. „Hier Ideen einzubringen, wie Arbeit jenseits klassischer Hierarchien gestaltet werden kann, ist eine echte Herausforderung.“

Vermeidung und Verdrängung: Es ist menschlich, unangenehme Wahrheiten zu verdrängen und schmerzhafte, aber notwendige Schritte zu vermeiden. Wer Probleme in Unternehmen anspricht, wird meist als Störenfried, Bedenkenträger oder Querulant betrachtet, und gefährdet seinen Job. „Organisationen richten sich gerade in unsicheren Zeiten häufig sehr stark auf Stabilität aus“, weiß Torsten Scheller.  „Man versucht dann das Problem zu beheben, indem man den Symptomträger entfernt.“

Unklarheit: Prognosen sind immer mit Unsicherheit behaftet und damit ein leichtes Ziel für Gegenargumente. Wer weiß schon, ob die disruptive Veränderung wirklich kommt oder welche Folgen ein „Weiter so“ in fünf Jahren haben wird. Vielleicht haben die Skeptiker ja recht und der agile Hype löst sich in Luft auf, wie einst die Dotcom-Blase zu Beginn des Jahrtausends.

Fehlende Ressourcen: Häufig werden Veränderungsprozesse erst dann angestoßen, wenn es nicht mehr anders geht. Meist sind Unternehmen dann schon in einer finanziellen Schieflage, die besten Köpfe haben das sinkende Schiff längst verlassen, für Agile Coaches, Berater und Change-Manager fehlt das Geld.

Da sich solche Probleme nur sehr schwer direkt adressieren und lösen lassen, ist in den vergangenen Jahren das „Culture Hacking“ in Mode gekommen. Ursprünglich als Methode der Gegenwartskunst entwickelt, um kulturelle Deutungsmuster zu dekonstruieren, findet es zunehmend auch in Firmen Anwendung.

Der Begriff nimmt natürlich Bezug auf die Begriffe Hack und Hacking aus dem Computerbereich und ihre ambivalenten Bedeutungen. Wer „hackt“, tüftelt im besten Fall an einer Software herum oder baut aus einer Festplatte eine Türklingel. Weniger freundliche Hacker dringen in fremde Systeme ein, übernehmen Nutzerkonten und stehlen Daten. In Analogie dazu dringt auch der Culture Hacker in ein System ein, um es zu verändern.

Martin Bartonitz zum Beispiel macht seine Erfahrungen aus der Software-Branche, in der Agilität schon deutlich länger ein Thema ist, für die Verwaltung nutzbar: „Das Forum Agile Verwaltung ist unser Culture Hack, mit dem wir den Interessierten im Öffentlichen Dienst Wege und Möglichkeiten aufzeigen wollen, frischen Wind in die Amtszimmer zu bringen.“