Zwischen Sinn und Nutzlosigkeit der IT-Abteilung

Der erwähnte wi² Blog der TU Braunschweig stellt seinem Beitrag „Dezentrale vs. zentrale IT-Strukturen“ ein Zitat von Peter Hinssen, Assistenzprofessor an der London Business School, voran: „IT departments have become completely use­less.“ Der Sinn oder die Nutzlosigkeit der IT-Abteilung hängt allerdings von einer Reihe von Faktoren ab:

Derartige Fragen haben auch Ovum und dessen Research Director Steve Hodgkinson beschäftigt – mit der Kernaussage, dass die Komplexität von IT-Entscheidungen keine trivialen oder pauschalen Rezepte zulasse. Vielmehr müsse für alle denkbaren Fälle einzeln entschieden werden, welche IT-Lösungen zentral verwaltet werden sollten, welche von den IT-Spezialisten in den einzelnen Segmenten oder Abteilungen und „was so richtig nur die Business-Seite beurteilen“ könne.

Den Überblick darüber könne aber nur der CIO haben, der dafür die nötige Reife mitbringen müsse, so die Analysten von Ovum. Gemeint ist ein CIO, der als „Manager von Rang“ mit den nötigen Aufgaben und Befugnissen ausstattet ist. Daraus hat Ovum ein strategisches Reifemodell der CIO-Funktion entwickelt und am Beispiel der Einrichtung eines Shared-Service-Centers für die Konsolidierung und Zentralisierung von Dienstleistungsprozessen veranschaulicht.

Weil der Erfolg von Shared Services von den Kunden abhängt, muss der CIO – vereinfacht gesagt – ein Gleichgewicht zwischen „den Ansprüchen aus den Fachbereichen und den Kapazitäten des Shared-Service-Providers“ herstellen, um durch „reife Anleitung“ erst ein „intelligentes“ Kundenverhalten zu ermöglichen. Der anhaltende Erfolg einer Shared-Service-Strategie sei abhängig von der Aufgabenstellung, der Reichweite der Aktivitäten und dem unternehmensweiten Einfluss der CIO-Funktion. Ovum betrachtet dies als die drei Eckpfeiler des CIO-Reifemodells. Und da sowohl voll zentralisierte wie auch voll dezentralisierte IT-Ansätze mehr Kosten und Risiken als Vorteile brächten, bleibe die Optimierung der IT-Performance im gesamten Unternehmen stets eine Herausforderung.

In großen Unternehmen, wo ein Mittelweg beschritten wird, muss der CIO in der Lage sein, die Entscheidungen und Aktivitäten der verschiedenen halbautonomen IT-Leiter zu koordinieren, die „disparaten IT-Funktionen zusammenzufügen und in einem chaotischen und fragmentierten Umfeld strategisches IT-Management zu entwickeln“, heißt es in der Beschreibung zu Ovums CIO-Reifemodell.

Der IDC-Analyst Mario Meir-Huber weist im CIO-Blog dagegen darauf hin, dass es wenig sinnvoll sei, in Richtung Zentralisierung oder Dezentralisierung zu gehen, wenn es sich mit den anderen IT-Funktionen andersherum verhalte. Er zieht dabei das „Modell von Rockart“ heran. Sind Anwendungs- und Hardware-Betrieb zentralisiert, erfordere das auch einen gewissen Standardisierungsgrad, während eine Dezentralisierung dieses Bereichs die Vorteile des Domänwissens der jeweiligen Fachabteilung ausnutze. „Ein dezentrales Management kann wiederum zu höherer lokaler Autonomie und schnelleren Prozessen führen, wobei der CIO in diesem Fall sehr viel Fingerspitzengefühl im Umgang mit der jeweiligen Fachabteilung haben muss.“

Wie der Wirtschaftsinformatiker Peter Mertens in dem Buch „Aufbauorganisation der Datenverarbeitung“ erklärt, ist Grundlage der Überlegung, dass man keine globale Entscheidung für die eine oder andere Richtung fällen könne. Vielmehr müsse man die Aufgabenfelder (Systementwicklung, Systembetrieb und Systemmanagement), die Teilbereiche (mögliche EDV-Einheiten) und die Funktionen (zum Beispiel Finanzen) jeweils getrennt betrachten. Um diese Abgrenzung zu verdeutlichen, hat Mertens einen Entscheidungswürfel entwickelt. Über die getrennte Betrachtung gelangt man für jeden Unternehmens- oder Aufgabenbereich zu einer Entscheidungseinheit (Basic Decision Unit), für die jeweils eine Tabelle mit Einflussfaktoren ausgefüllt werden muss. So kommt man am Ende vielleicht zu dem Schluss, dass für diese Fachabteilung trotz konzernweiter starker Zentralisierung eine dezentrale IT-Lösung besser wäre.