Verantwortung für die Kunden

Bei Projekten mit Ergebnisverantwortung sind zwei Themen auseinanderzuhalten: die Vereinbarung von verbindlichen Zusagen bezüglich Zielsetzung (Scope), Terminen und Kosten einerseits und das Einstehen für Mängel nach Projektabschluss andererseits. Wir erkennen an, dass Anbieter für die Qualität ihres Codes einstehen müssen. Das spricht für das Werkvertragsrecht. Hingegen kann durchaus darauf verzichtet werden, den Scope, die Kosten sowie die Termine zu Projektbeginn abschließend zu fixieren. Werkvertragliche Leistungen können auch nach Aufwand (Time & Material) abgerechnet werden. Damit trägt der Kunde mehr Risiken oder positiv formuliert: mehr Verantwortung. Anstatt das Erreichen des Projekterfolgs an den Anbieter zu delegieren, tragen Auftraggeber jede wichtige Entscheidung mit, weil die finanziellen Konsequenzen letztlich sie und nicht den Anbieter treffen. Eine gewisse Kostensicherheit lässt sich auch bei Time-&-Material-Verträgen erreichen, indem vom Anbieter eine Kostenschätzung verlangt wird. Wird die ohne Zutun des Kunden unverhältnis­mäßig überschritten, kann er vom Auftrag zurücktreten. Das Risiko eines Abbruchs wirkt disziplinierend, lässt aber dennoch eine flexible Projektgestaltung zu.

Ein ähnlicher Ansatz ist der Einkauf technologischer Leistungen im „Rent a Factory“-Modell. Dabei werden neben personellen Ressourcen in Form ganzer Teams auch Tools und Methoden eingekauft. Im Unterschied zu einem herkömmlichen Werkvertrag wird aber ebenfalls kein Scope garantiert, sondern nur die Qualität der im Auftrag des Kunden (auf Zuruf) ausgeführten Entwicklungsleistung. Im Zusammenhang mit agilen Projekten werden Risk-Sharing-Modelle diskutiert, mit denen der Anbieter das Projektrisiko mittragen soll. Solche Ansätze haben sich in der Praxis jedoch (noch) nicht durchgesetzt.

Sowohl Kunden als auch Anbieter fahren deshalb heute noch besser damit, auf erprobte Vertragskonzepte wie den Werkvertrag mit Vergütung nach Aufwand abzustellen. Dass Parteien sich zwecks Realisierung eines gemeinsamen Projekts zu einer einfachen Gesellschaft zusammenschließen, dürfte hingegen nur ausnahmsweise gerechtfertigt sein, etwa wenn über das Projekt hi­naus eine weitere Zusammenarbeit ins Auge gefasst wird. Auch kennt das Recht der einfachen Gesellschaft einige Regeln, die im Zusammenhang mit Software-Projekten unerwünscht sind. Hierzu zählt beispielsweise der Erwerb gemeinsamer Rechte am Arbeitsergebnis sowie das gemeinsame Tragen des Projektrisikos.

Über Software-Projekte entwickeln Unternehmen gleichzeitig ihre betriebliche Organisation. Beziehen Sie als Führungskraft die Belegschaft deswegen so oft wie möglich in die Planung und Umsetzung ein, um gemeinsam zu lernen. Vertrauen Sie Ihrem Team und drücken Sie dies auch aus. Nehmen Sie Ergebnisse des Teams ernst. Vermitteln Sie Sicherheit. Es muss klar sein, dass niemand mit seinem Arbeitsplatz spielt. Schaffen Sie einen sicheren Raum, aber vergewissern Sie sich auch, dass das Team bereit ist, Verantwortung zu übernehmen. Sehen Sie Ihre Lieferanten als Partner und vertrauen Sie Ihren eigenen Fähigkeiten im Projekt. Eine eigenverantwortliche Kooperation und weniger Risikoabsicherung führen zu besseren Ergebnissen als harte Verträge. Die Zeit für die Erstellung komplexer Lastenhefte, die jeden Eventualfall abdecken wollen und dies doch nie erreichen, sparen Sie sich lieber.