Vertragsmanagement

Software-Projekte zum Erfolg führen

von - 22.06.2020
Vertrag
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Agile Methoden folgen dem Prinzip, einzelne Etappen zu erklimmen, statt einen vorgefertigten Plan abzuarbeiten. Die Vertragsgestaltung ist hierbei allerdings etwas diffiziler.
Dieser Beitrag wurde erstellt von Urs Egli, Rechtsanwalt bei Epartners Attorneys-at-Law und Daniel Takai, Unternehmensarchitekt und Facilitator beim Schweizer IT-Dienstleister Silberrücken.
Agile Methoden haben sich in der Praxis durch­gesetzt. Projektleiter, Entwickler und Fachvertreter sehen bei Software-Projekten große Vorteile im iterativen Vorgehen. Statt wie beim Wasserfallprojekt die Ergebnisse im Voraus zu planen, nähert sich das Team dem Ziel etappenweise an. Eigenverantwortliches Vorgehen mit Methoden wie „Fail fast“ und das gemeinsame Lernen aus Fehlern stehen im Vordergrund. Finanzabteilung und Geschäftsleitung aber sehen Kostensicherheit und Termintreue durch agile Methoden gefährdet.
Tatsächlich bietet die klassische Wasserfallmethode rein rechtlich mehr Sicherheit. Das juristische Instrumentarium ist auf solche klassischen Projekte ausgerichtet. Beratungsleistungen werden in einem Lastenheft festgehalten, das zum Gegenstand eines Werkvertrags gemacht werden kann. Leistungsbeschreibung, Termine und Kosten scheinen zunächst unter Kontrolle. Später verändert sich die Situation. Software-Entwicklung, egal ob Individual-Entwicklung oder Produkteinführung, ist wissensbasiert und daher stark abhängig von funktionierender Kommunikation im Team. Schon einfache Missverständnisse können große Auswirkungen haben.
Der Konflikt über Missverständnisse im Lastenheft ist daher vorprogrammiert und eine Serie von Change Requests die logische Folge. Das verursacht beträchtliche Mehrkosten. Es ist deshalb zu überlegen, ob zu Projektbeginn gar keine werkvertrag­liche Leistung vereinbart werden sollte. Stattdessen könnte in ein kollaborativ-generatives Team investiert werden, das mit höherer Wahrscheinlichkeit ein funktionierendes Software-System liefert.

Software ist kein Ziegelstein

In Software-Projekten trifft Technik auf Geschäfts- und Organisationsentwicklung. Ein Software-Projekt steht immer an der Schnittstelle zwischen Altem und Neuem. Es hat zwar
eine starke technologische Komponente, ist aber auch Geschäfts- und Organisationsentwicklungs­projekt. Dem wird zu wenig Bedeutung zugemessen. Projekte scheitern nicht an der Technik, sondern aufgrund von Missverständnissen im sozialen Feld der beteiligten Organisationen.
So möchte etwa der Einkauf Software beziehen wie Ziegelsteine, weil dies rechtlich sicher ist. Was beim Erwerb physischer Güter gut funktioniert, geht aber nicht mit Software. Diese ist beliebig oft und ohne Qualitätsverlust kopierbar, leicht formbar, unsichtbar und vor allem komplex. Sie bildet zudem die Prozesse des Unternehmens ab und ist deshalb immer auch individuell, selbst wenn Standard-Software eingesetzt wird. Software-Projekte haben kein Enddatum. Ständig muss die Software an neue Gegebenheiten in ihrem Umfeld an­gepasst werden, umso mehr, je strate­gischer die eingesetzte Software für die Organisation ist. Die Entwicklung endet erst, wenn die Software ab­geschaltet wird. Sie begleitet das Software-Produkt also über seinen gesamten Lebenszyklus.
Organisationen, die Software-Projekte als Veränderungsprojekte verstehen, haben größere Chancen auf eine erfolgreiche Realisierung. Das hat Auswirkungen auf den Einkauf externer Leistungen. Echte Veränderung muss man selber bewirken, man kann sie nicht delegieren. Veränderung wirkt immer und wird unterschiedlich stark gesteuert. Wie können Organisationen Veränderung bewirken?
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