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Der lange Weg zum agilen Unternehmen

Der steinige Weg zur Agilität

von - 01.02.2019
Bewertung auf Zettel
Schritt für Schritt: Nach jedem Sprint bewertet das Scrum-Team, was gut und was schlecht gelaufen ist.
(Quelle: EOS / Holger Koschek)
Für Unternehmen bedeutet Agilität einen radikalen Wandel ihrer Führungs-, Kommunikations- und Fehlerkultur. Statt Herrschaftswissen, Hierarchien und starre Regeln sind Transparenz, Eigenverantwortung und Anpassungsfähigkeit gefordert. Diese Veränderung dauert lange und lässt sich Daniel Dubbel zufolge auch nicht einfach verordnen: „Die agile Transformation findet bei jedem Mitarbeiter statt, egal auf welcher Hierarchieebene er sich befindet.“
Besondere Bedeutung komme dabei den Schnittstellen zu. „Das eigentlich Spannende ist die Interaktion zwischen den Menschen, wie sie in und zwischen den Abteilungen und Teams einer Organisation zusammenarbeiten.“ Das funktioniere dann gut, wenn das gesamte Unternehmen auf denselben Werten und Prinzipien basiere. „Dann ist es zweitrangig, ob ich Projekte agil oder im Wasserfallmodell organisiere.“
Svenja Hofert wiederum empfiehlt, klein anzufangen. „Man kann nicht von heute auf morgen alles umstellen, das funktioniert nicht.“ Auch sollte man von den Mitarbeitern keine Begeisterungsstürme erwarten, wenn man sie in die Freiheit des agilen Selbstdenkens entlässt. „Wer jahrelang Dienst nach Vorschrift gemacht hat, ist mit so viel Eigenverantwortung oft überfordert.“
Der Prozess sei zudem in jedem Fall anders und individuell. „Blaupausen gibt es nicht, auch wenn die Unternehmen das gerne hätten.“ Beteiligungskonzepte seien enorm wertvoll, um die agile Entwicklung voranzutreiben. „Wenn Mitarbeiter direkt vom Unternehmenserfolg profitieren, statt sich nur als Rädchen im Getriebe zu fühlen, sind sie viel eher bereit, Verantwortung zu übernehmen.“
Externe Unterstützung kann Starthilfe geben, rät der Unternehmensberater Klaus Tumuscheit, der unter anderem die professionelle Begleitung agiler Projekte anbietet: „Die Teammitglieder sollten mit der nötigen Prozesskompetenz dazu befähigt werden, agil im Projekt zusammenzuarbeiten. Ist das gelungen, kann sich der Berater wieder zurückziehen.“
Klaus Tumuscheit
Klaus Tumuscheit
Unternehmensberater www.tumuscheit.de
Foto: Gudrun-Holde Ortner
„Führungskräfte müssen loslassen können, mehr Vertrauen zu ihren Mitarbeitern entwickeln und sie befähigen, selbstständig und agil zu arbeiten.“
Die Projektteilnehmer müssten zudem von ihren operativen Aufgaben zumindest teilweise entlastet werden: „Ich kann nicht 100 Prozent Tagesgeschäft machen und gleichzeitig in einem agilen Projekt arbeiten, das funktioniert nicht.“ Ansätze wie Digital Labs oder Corporate-Start-ups könnten zwar helfen, indem sie Mitarbeiter für eine gewisse Zeit aus ihrem gewohnten Kontext herausnehmen und ihnen die Freiräume geben. Wenn es jedoch zur Wiedereingliederung in die hierarchische Linienorganisation komme, sei der Kulturschock groß: „Plötzlich gibt es wieder einen Chef, der alles besser weiß.“
Tumuscheit rät daher, Hierarchien nicht mehr als Macht- und Kontrollinstrumente zu verstehen. „Führungskräfte müssen loslassen können, mehr Vertrauen zu ihren Mitarbeitern entwickeln und sie befähigen, selbstständig und agil zu arbeiten.“ Das erfordere Mut und werde nirgends gelehrt.
„Die Mitarbeiter wissen sehr gut selbst, was notwendig ist. Ich kenne Unternehmen, die nicht wegen ihrer hierarchischen Linienstruktur funktionieren, sondern weil die Menschen sich miteinander vernetzen und sich gegenseitig unterstützen.“
Tumuscheit glaubt, dass sich Veränderungen zwangsläufig mit dem Generationenwechsel ergeben werden: „Für viele junge Menschen ist es überhaupt nicht mehr erstrebenswert, in den typischen Kamin-Hierarchien aufzusteigen, sie wollen fair behandelt werden und Sinn in ihrer Arbeit erfahren.“

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Produkt

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Kosten pro Nutzer und Monat

Kostenlose Version verfügbar

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