Der lange Weg zum agilen Unternehmen

Agile Antworten

von - 01.02.2019
Wand mit Post-its
Keine Raketenwissenschaft: Agile Projekte lassen sich mit einfachen Mitteln organisieren, zum Beispiel mit einer Wand und Post-it-Zetteln.
(Quelle: EOS / Holger Koschek)
Warum die Unterscheidung zwischen den Szenarien keine bloß theoretische Angelegenheit ist, sondern essenziell wichtig für Unternehmen und IT, macht ein Blick auf die Herausforderungen deutlich, die sich aktuell stellen. Die meisten sind nämlich komplexer Natur: Langfristige Planungen werden immer schwieriger, Ziele müssen ständig revidiert werden, und ob ein Produkt oder eine Dienstleistung erfolgreich ist, hängt immer stärker von den sich permanent ändernden Rahmenbedingungen ab.
In der Software-Branche ist diese Entwicklung schon seit vielen Jahren ein Thema. Denn die klassische Wasserfall­methode mit langen Planungsphasen, aufeinanderfolgenden Projektschritten und klaren Zieldefinitionen war einst für komplizierte Probleme entwickelt worden, in großen, komplexen Software-Projekten stößt sie jedoch an ihre Grenzen.
Je größer die Zahl der Komponenten und je umfangreicher die Abhängigkeiten von anderen Systemen, desto weniger lassen sich Prozessfortschritte und Ergebnisse im Detail planen. Hinzu kommt, dass sich die Marktbedingungen immer schneller ändern, sodass sich Projektziele nicht mehr Jahre im Voraus festlegen lassen.
Svenja Hofert
Svenja Hofert
Geschäftsführerin Teamworks GTQ GmbH
Foto: Faceland / Nikolai Brinkmann
„Je komplexer die Anforderungen, desto weniger funktionieren ­herkömmliche Planungstechniken und Managementkonzepte.“
Die Unzufriedenheit mit den herkömmlichen Planungsmethoden resultierte 2001 im schon legendären „Agilen Manifest“. Es fasst die wichtigsten Werte der agilen Software-Entwicklung zusammen: Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge, Funktionen wichtiger als Dokumentation, die Zusammenarbeit mit Kunden ist wichtiger als Verträge und die flexible Reaktion auf Veränderungen hat Vorrang vor dem strikten Befolgen eines Plans. Statt Meilensteine abzuarbeiten, wirken erreichte Ziele und die damit gemachten Erfahrungen auf die weitere Planung zurück, das Vorgehen ist iterativ und nicht mehr linear wie im Wasserfallmodell.
Frameworks wie Scrum folgen den Ideen des agilen Manifests und geben ihm einen Rahmen. Längst werden sie nicht mehr nur in der Software-Entwicklung, sondern auch in anderen Unternehmensbereichen eingesetzt, in denen es um komplexe Fragestellungen geht. „Für mich bedeutet Agilität im Unternehmenskontext, dass ich vorbereitet bin, vorausschauend arbeiten, in kurzen Zyklen Werte ausliefern und meine Ziele immer wieder nachjustieren kann“, beschreibt Daniel Dubbel von DB Systel seine Leitgedanken.
Ähnlich Svenja Hofert: Sie sieht als wesentliches Merkmal von Agilität den stetigen Wechsel zwischen Aktion und Reflexion: „Schnelligkeit allein ist nicht agil.“ Wer die reflexiven Phasen vernachlässige, drohe die Mitarbeiter zu überfordern und zu demotivieren und der gewünschte Effekt verkehre sich ins Gegenteil. „Das Thema Agil ist unheimlich schnell verbrannt, das habe ich oft erlebt.“
Frameworks für agile Projekte
Neben Scrum (siehe Kasten auf Seite 20) haben sich weitere Frameworks für das Arbeiten in agilen Umgebungen etabliert:
Kanban: Ursprünglich wurde Kanban in Japan entwickelt, um die Lagerhaltung von Vorprodukten und Verbrauchsmaterialien in der Produktion zu reduzieren, indem ein optimaler, kontinuierlicher und gleichmäßiger Fertigungsprozess sichergestellt wird. In der Software-Entwicklung wird das Prinzip in Form sogenannter Kanban-Boards umgesetzt, auf denen mit Hilfe von Karteikarten oder Haftnotizen der „Fluss“ eines Projekts visualisiert werden kann.
XP (Extreme Programming): Kurze Entwicklungszyklen, häufige Iterationen und stetige Kommunikation sind die Grundpfeiler von XP. Das Modell ist besonders dann gut geeignet, wenn sich die Anforderungen an die zu erstellende Software und der dafür notwendige Aufwand zu Beginn eines Projekts schwer abschätzen lassen.
SAFe (Scaled Agile Framework): Scrum wurde für kleine Teams entwickelt und ist daher für große Projekte nur bedingt geeignet. Das Scaled Agile Framework bietet eine Reihe von Rezepten und Workflow-Mustern, die typische Herausforderungen in großen Projekten wie lange Planungshorizonte, komplexe Verantwortungsstrukturen und die Koordinierung mehrerer Teams adressieren.
LeSS (Large-scale Scrum): LeSS versucht, Scrum-Prinzipien auf größere Entwicklungsumgebungen zu übertragen. Es bietet dafür zwei Ansätze: „First-Level LeSS“ ist für Projekte mit bis zu acht Teams konzipiert, „LeSS Huge“ kann darüber hinaus auch in Umgebungen mit mehreren Hundert beteiligten Entwicklern zum Einsatz kommen.
OKR (Objective Key Results): Das Managementsystem OKR will unter anderem Transparenz und Kommunikation fördern, Abstimmungsprozesse beschleunigen und die Selbstorganisation der Mitarbeiter in Teams ermöglichen. So sollen Unternehmen agiler werden und sich besser auf ihre Ziele fokussieren können. Dazu werden qualitative Ziele (Objectives) vereinbart, deren Erreichen anhand von „Key Results“ gemessen wird. Das bekannteste Unternehmen, das mit OKR arbeitet, ist Google.
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