IT im Innovationszyklus

Eine Innovation kann technische, wirtschaftliche, organisatorische und soziale Neuerungen in einem Unternehmen umfassen. Dabei werden sowohl neue als auch vorhandene Ideen auf ihre Umsetzbarkeit geprüft. Unternehmen etablieren dazu in der Regel ein Innovationsmanagement, das die Basis für den strukturierten Umgang mit Innovation liefern soll. Dabei definiert man die Schritte, die von der ersten Idee bis hin zur möglichen Umsetzung des Innovationsvorhabens notwendig sind:

Das Innovationsmanagement ist durch ein hohes Maß an Neuartigkeit, Unsicherheit, Komplexität sowie ein großes Konfliktpotenzial gekennzeichnet. Es strukturiert den Prozess zur Generierung von Innovationen, indem es den Innovationsprozess in einen steuernden Rahmen einbettet. Dabei sind zwei Werkzeuge besonders hilfreich:

Das Innovationsradar: Es umfasst zwölf Dimensionen und kann zum einen zur Darstellung der Lösungsreife eines Innovationsvorhabens dienen und so einen Überblick über den Stand aller aktuellen Innovationsvorhaben geben. Zum anderen kann das Tool zum strategischen Soll-Ist-Vergleich verwendet werden, in dem die Stoßrichtungen der Innovationen als Netzdiagramm dargestellt werden.

Das Innovationsportfolio: Es kombiniert das Innovationsradar mit der Innovationskarte und dient dazu, die Gesamtheit aller Innovationsprojekte eines Unternehmens zu visualisieren und zu strukturieren. Man erhält einen Überblick über mögliche Ansätze und deren strategische Einordnung. Da­raus können notwendige Maßnahmen zur Weiterentwicklung der IT-Strategie abgeleitet werden.

Anhand dieser beiden Werkzeuge können also der Entwicklungsstand einer einzelnen Innovation sowie die Gesamtheit aller Innovationen überwacht und gesteuert werden. Die Rolle der IT ist dabei entscheidend und zu bestimmen. Drei unterschiedliche Positionen der IT im Innovationsmanagement sind denkbar:

Heutzutage ist die IT zunehmend in der Rolle des Innovationstreibers. Das macht sie in vielen Unternehmen mehr und mehr zu einer entscheidenden Größe. Das gilt auch und gerade für Unternehmen, die vom Ursprung ihres Kerngeschäfts her keine oder nur sehr wenige Berührungspunkte mit der IT haben.

Daraus kann nur geschlussfolgert werden: Wenn Unternehmen erfolgreicher sein wollen, müssen sie die IT stärker in die Entwicklung des Unternehmens und der Ausrichtung ihres Portfolios einbeziehen. Für die IT bedeutet das auch eine veränderte Sicht auf das Business. Sie muss den nächsten Evolutionsschritt gehen und zum Ideenlieferanten werden, um sich von einer unterstützenden Funktion immer mehr zu einer Kernfunktion des Unternehmens zu entwickeln. Dabei sind die Hinweise von Mitarbeitern, die die Prozesse in ihrer täglichen Arbeit anwenden, entscheidend, wenn es darum geht, Prozessoptimierung und Digitalisierung effizient umzusetzen.

Auch die Rolle des IT-Verantwortlichen unterliegt starken Veränderungen. Früher war der CIO der technische Experte. Seine Aufgabe war es, dem Business reaktiv Services zur Verfügung zu stellen. Heute muss er Verantwortung für das Funktionieren des Geschäftsmodells übernehmen und durch den gezielten und optimalen Einsatz von Technologie sowohl die bestehenden Strukturen unterstützen als auch neue Geschäftsfelder eröffnen. Das bedeutet eine engere Zusammenarbeit mit den Kollegen aus den Fachbereichen, um das Unternehmen ganzheitlich zu betrachten. Es geht nicht nur um Technologie im Sinn von Hard- und Software-Komponenten. Vielmehr ist die Frage zu beantworten, wie neue technologische Entwicklungen so in bestehende Landschaften integriert werden können, dass sie Geschäftsabläufe bestmöglich unterstützen und im Idealfall neue Geschäfts- und damit Umsatzfelder erschließen. Dabei müssen Standards und Strukturen für eine umfassende Datenintegration mit den Fachbereichen vereinbart werden.

Die Herausforderungen an den CIO und seine Organisa­tion werden sich weiter in diese Richtung entwickeln. Künftig wird in vielen Branchen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in der Verantwortung der IT und deren Leistung verankert sein.