Nicht immer passend

„Viele Unternehmen glauben, dass nur flink eine neue Methode eingeführt und der passende Kreativraum eingerichtet werden muss, und schwupps ändert sich alles. Das ist nicht der Fall“, ergänzt Miriam Soltwedel. Design Thinking sei viel mehr eine Haltung als eine Methode. Ihrer Ansicht nach ist die Herausforderung eher, „die Fokussierung auf die Nutzerbedürfnisse in die Köpfe der Kollegen zu bekommen“. Auf der anderen Seite betont sie, dass Design Thinking kein magischer Zauberstab sei. „Das wird leider oft missverstanden.“ Soltwedel: „Nicht für jedes Problem ist der Design-Thinking-Ansatz passend.“ Das sollte besser im Vorfeld geklärt werden.

Eine geeignete Ausgangslage für ein Design-Thinking-Projekt sei, „wenn weder das Problem klar beschreibbar ist noch konkrete Anforderungen an eine Lösung definiert werden können“. Hier müsse jedoch zunächst ein „Problemverständnis geschaffen werden, für das anschließend verschiedene Lösungsmöglichkeiten exploriert und getestet werden können“. Nicht geeignet seien dagegen Projekte, bei denen die Problem- beziehungsweise Aufgabenstellung schon klar definiert sei und sich bereits sagen lasse, was die konkreten Anforderungen an eine gewünschte Lösung sind.

Als Positivbeispiel für den erfolgreichen Einsatz von Design Thinking nennt sie Bosch. Der Hersteller habe sich in einem Experiment auf Frauen als Nutzergruppe von Baumaschinen fokussiert und sei deren besonderen Bedürfnissen und Ansprüchen nachgegangen. „Da­raus ist der sehr erfolgreiche Mini-Akkuschrauber IXO entstanden“, so Soltwedel. „Bei jeglicher Entwicklung, ob Produkte, Services oder Dienstleistungen, muss der erste Schritt sein, das Problem und die Nutzerbedürfnisse zu identifizieren.“ Wichtig sei dabei besonders der „Rückhalt von ganz oben“, der sei „Gold wert“. Die Praxis zeige, dass „viele Projekte versanden, wenn der Nutzer nicht im Fokus behalten und dieses ‚Mindset‘ nicht ernst genommen wird“. Dann gelte es „auszuprobieren und gewissenhaft und ehrlich zu reflektieren, was passt und was nicht“.

Soltwedel beobachtet jedoch häufig, dass der Einsatz von Design Thinking in einem Unternehmen den „Beginn von kulturellen Veränderungen“ darstellen kann. Silo-Denken und eine „Hidden Agenda“ hätten da nichts mehr zu suchen. Miriam Soltwedel: „Wenn man sich als Unternehmen darauf nicht einlassen will, sollte man es gleich lassen.“ Auch Marko Prislin von Brainbirds betont, dass über allem der „explizite Wille des Unternehmens stehen muss, alternative Vorgehensweisen einzusetzen und sie nicht innerhalb kürzester Zeit wieder infrage zu stellen oder zu torpedieren“.

Beim Design Thinking gehört das Chaos zum Prinzip. Mit „Design“ hat die Methodik dabei nur relativ wenig zu tun. Stattdessen geht es darum, den Menschen und seine Bedürfnisse ins Zentrum von Neuentwicklungen zu stellen. Wenn dann noch die Geschäftsführung mitmacht, ihren Mitarbeitern genügend Freiraum lässt und auch – zumindest gelegent­liches – Scheitern zulässt, dann hat Design Thinking das Potenzial, die Entwicklung neuer Produkte zu revolutionieren und für mehr Erfolge zu sorgen.

Außerdem landen dann künftig möglicherweise weniger „bahnbrechende“ Produkte im Museum of Failure in Schweden.