Zögerliches Deutschland

Für Corporate-Start-ups gibt es hierzulande durchaus gute Beispiele, meint Lukas Strniste, „etwa bei Daimler oder Telekom, die das Thema Corporate-Start-ups sehr stark vorantreiben und dafür sogar bestimmte Prozesse von der HR-Perspektive etablieren“. Insgesamt seien die Fortschritte jedoch eher mittelmäßig, auch wenn eine pauschale Aussage noch schwerfalle, da sich nicht alle internen Start-up-Initiativen identifizieren ließen. Den noch oft ausbleibenden Erfolg der Corporate-Start-ups führt Strniste auf fehlende etablierte Prozesse und deshalb nicht bis zu Ende durchdachte Umsetzungen zurück. Bleibt das Corporate-Start­­-up nach einer gewissen Zeit innerhalb der Organisationsstruktur oder soll es ausgegründet werden? Nach welchen Kriterien soll die Ausgründung erfolgen? Können sich Mitarbeiter, die in einem Corporate-Start-up mitwirken, voll und ganz darauf konzentrieren? Bei der Suche nach Antworten auf diese Fragen sind die Unternehmen überwiegend auf sich allein gestellt. „Die Vorgehensweise, die man glaubt zu kennen, ist die von den klassischen Start-ups. Sie ist jedoch für ein Corporate-Start-up nicht eins zu eins zu übernehmen“, so Strniste.

Keine geringe Rolle für den Erfolg eines Corporate-Start-ups spielt seine Zusammensetzung. Laut Sebastian Fittko, Start-up-Mentor bei Axel Springer Plug & Play Accelerator und Berlin Innovation Hub Lead bei RWE Innogy, muss man dafür als Erstes die geeigneten Gründer identifizieren, die „sich selber für den Job auswählen und mit vollem Bewusstsein zu 100 Prozent auf das Start-up einlassen (…).“

Dabei stellt sich oft die Frage, ob das Unternehmen die eigenen Mitarbeiter dafür engagieren oder externe Leute anstellen soll. Für Letzteres spricht, dass nicht jeder Mitarbeiter unternehmerische Fähigkeiten mitbringt – die Kernvoraussetzung für ein Start-up. „Um in einem Corporate-Start-up erfolgreich zu agieren, muss man den Antrieb haben, etwas zu bewegen, zu verändern“, erklärt Lukas Strniste.

Andererseits kennt keiner das Unternehmen – Kunden und Produkte, Probleme und He­rausforderungen – besser als die eigenen Mitarbeiter. Ähnlich sieht es Matthias Patz: „Wenn nicht gerade nach ganz disruptiven Sachen, die vom Kerngeschäft komplett entfernt sind, sondern nach inkrementellen Innovationen und Portfolio-Erweiterungen gesucht wird, liefern die eigenen Mitarbeiter besonders viele Einblicke in die bestehenden Prozesse und in das Domänenwissen.“ Johannes Nünning bestätigt das: „Die meisten Ideen, mit denen wir zu tun haben, sind die Ideen, auf die man als Telekom-Mitarbeiter kommt.“ Zudem müsse das Team im Unternehmen bis in die Führungsetage hinein vernetzt sein, betont Sebastian Fittko, „und deren Vertrauen genießen“. So gesehen haben eigene Mitarbeiter mit ihrem vorhandenen Netzwerk sicher bessere Voraussetzungen als Leute, die mit dem Unternehmen vorher nichts zu tun hatten.

Die optimale Lösung wäre, beide Fronten zusammenzubringen. Bei DB Systel kommen etwa allein durch den Personalaufbau neue Menschen in die Firma. „Dabei suchen wir natürlich nach den Charakteren, die unternehmerisches Denken mitbringen“, sagt Matthias Patz.

Das Telekom-Inkubationsprogramm UQBATE, „das aus Mitarbeiterideen neue Geschäftsfelder schafft“, sei ebenfalls als offene Plattform konzipiert – auch in Bezug auf Teammitglieder und Co-Working-Angebote an Externe, sagt Johannes Nünning: „Denn es geht darum, intern und extern die richtigen Talente zusammenzubringen, um die Verwirklichung der Idee möglich zu machen.“