HR-Report 2018

Die Chancen der Agilität werden zaghaft genutzt

von - 13.07.2018
Wettrennen
Foto: kentoh / shutterstock.com
Agile Organisationen gelten als ideal, um Flexibilität und Schnelligkeit zu verbessern. Dadurch erhöht sich die Flexibilität in der Produktentwicklung, in der Projektbearbeitung sowie im Mitarbeitereinsatz.
Der Beitrag wurde erstellt von Frank Sabel, Head of Marketing und Corporate Communications beim Personaldienstleister Hays.
Die agile Organisation gilt als die adäquate Struktur, um den digitalen Wandel gestalten und mit dem hohen Tempo auf den Märkten mithalten zu können. Anders als die traditionellen Linienorganisationen mit oft bis ins Detail geregelten Abläufen und Hierarchien passen sich agile Organisationen neuen Anforderungen einfacher an. Sie bieten eine ungleich höhere Flexibilität, um Produkte zu entwickeln, Projekte zu bearbeiten oder Mitarbeiter einzusetzen. Angesichts dieser theoretischen Vorteile müssten viele Unternehmen längst auf dem Weg in eine agile Organisation sein. Oder nicht? Um diese Frage zu klären, hat das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) für den HR-Report 2018 über 1.000 Firmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt.
Frank Schabel
Frank Schabel
Head of Marketing und Corporate Communications bei Hays
 
„Liebgewonnene Muster, die früher Sicherheit boten, greifen in der digitalen Welt nicht mehr.“

Noch kein Alltag

In der Tat geben 51 Prozent der Teilnehmer an, dass die Bedeutung einer agilen Organisation in ihren Unternehmen bereits heute groß oder sehr groß sei. Befragt nach der Bedeutung des Themas in drei Jahren, steigt die Zustimmung sogar auf 69 Prozent. Die IT ist dabei der Bereich, wo agile Strukturen am verbreitetsten sind: In jedem sechsten Unternehmen arbeitet sie bereits agil. In drei Jahren sollen es vier von zehn Firmen sein. Interessant: In Deutschland ist die IT schon in jedem fünften Unternehmen agil, in der Schweiz erst in jedem neunten.
Mittlerweile steht ein umfangreiches Set agiler Methoden zur Verfügung. Doch im Alltag sind diese neuen Werkzeuge offensichtlich noch kaum angekommen. Die drei wichtigsten Methoden sind aus Sicht der Teilnehmer Design Thinking (30  Prozent), Innovationslabore (26 Prozent) und Lean Startup (22 Prozent). Genutzt wird Design Thinking jedoch erst von 19 Prozent, die beiden anderen Methoden von 12 beziehungsweise 14 Prozent. Auffällig ist ein Alters­graben: Nur 17 Prozent der Befragten bis 40 Jahre schätzen agile Methoden als nicht wichtig ein, bei den über 50-Jährigen 36 Prozent.
Agile Methoden (Auswahl)
Design Thinking: Ist eine systematische Herangehensweise an komplexe Problemstellungen. Dabei bestimmen die Wünsche und Bedürfnisse der Anwender sowie nutzerorientiertes Erfinden im Sinne einer ständigen Rückkopplung den Prozess.
Innovationslabore: Sind interdisziplinäre und themenbezogene Bereiche, die sowohl räumlich als auch arbeitstechnisch von anderen Unternehmens­bereichen abgegrenzt bleiben, um dort innovative Prozesse un­gestört fördern zu können.
Personal Kanban: Ist eine Methode zur Organisation des Tagesgeschäfts durch Visualisierung der Wertströme und der Prozessabläufe auf einem Board. Das Board ermöglicht eine Statusbetrachtung und Priorisierung von Aufgaben. Diese sollten täglich im Team zumindest kurz diskutiert werden.
Lean Startup: Ist eine Methode, bei der ein Produkt um­gehend auf den Markt gebracht wird, um anhand des Nutzer-Feedbacks auf validierter Basis Anpassungen vornehmen zu können.
Instant Open Space: Ist eine Meetingmethode, mit der bis zu 50 Teilnehmer zu eigenen Themensetzungen angeregt werden. Mit Instant Open Space sollen Mitarbeiter frei über interessante Themen diskutieren, Ideen entwickeln und Projekte planen.
Scrum: Ist ein Rahmenwerk für multidisziplinäre Teams zur Entwicklung und Pflege qualitativ hochwertiger komplexer Systeme und Produkte. Kennzeichen sind kurze Projektetappen, sogenannte Sprints, und festgelegte Rollen. Hinzu kommen regelmäßige Meetings in jeweils vordefinierten Zeitabschnitten.
Lean Coffee: Ist eine strukturierte Vorgehensweise für den kollegialen Wissens­austausch im eher kleinen Kreis, die sich an die Idee des World Cafés anlehnt. Es gibt vorab keine Agenda, die Themen werden gemeinsam zu Beginn festgelegt.
Delegation Poker: Hier können Führungskräfte und Teams erproben, wie und auf welche Ebenen sich bestimmte team- oder unternehmens­relevante Entscheidungen delegieren lassen.
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